Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «Мегабайт»).pdf

Кроме того, взаимодействие элементов организационной культуры в коммерческой организации сводится к следующим типам:

- организованные, когда элементы и ресурсы хорошо подобраны, скоординированы и помогают деятельности друг друга; 

- дезорганизованные – целое оказывается практически меньше суммы своих частей. При этом элементы, ресурсы подобраны плохо, деятельность внутри организации не скоординирована, потенциал организации меньше суммы потенциалов входящих в нее элементов. Так, например, два работника мешают друг другу, когда тянут веревку в разные стороны; 

- нейтральные: элементы, ресурсы хорошо соединены друг с другом, их потенциал равен сумме потенциалов всех составляющих частей. Например, люди, не связанные сотрудничеством, но и не враждебные друг к другу. Уравновешены процессы растворения и выпадения, т.е. динамическое равновесие. 

М. Армстронг утверждал, что организационная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех работников данной организации. Они не всегда могут быть четко выраженные, но при отсутствии прямых инструкций определяют образ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы [22].

Решение исследуемой проблемы мы связываем с механизмами и процедурами совершенствования и укрепления всех атрибутов деятельности фирмы, в том числе и ее такого показателя, организационная эффективность,

Например, укреплению организационной культуры содействует соответствующее внешнее и внутреннее оформления предприятия, однако не все торговые предприятия на сегодняшний день имеют возможность менять интерьер в соответствии с избранным стратегическим направлением развития.

Таким образом, создание организационной культуры является неотъемлемым элементом стратегического управления фирмой.

На сегодняшний день актуальным являются вопросы социокультурных тенденций. В связи с этим необходимо радикальное изменение концепции управления, направленное на отдельные процессы в организации, где целесообразно использовать технологические процедуры, ориентированные на человека с его системой ценностей, взглядов, убеждений, традиций.

Такой современной концепцией становится организационная культура, которая является идеологией управления, а также охватывает все сферы жизнедеятельности предприятия. Однако, в данное время мы имеем разногласие между общим пониманием важности роли организационной культуры в обеспечении успешной деятельности предприятия и организации, объективной необходимостью формирования организационной культуры на предприятиях и отсутствием технологии, с помощью которой можно это практически осуществить.

Выводы по 1-й главе

Отношение менеджмента к корпоративной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.

Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя^[1].

На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них).

Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управление организационной культурой должно учитывать положения и того и другого.

Осуществляя процесс управления, можно:

• во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

• во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

• в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

• в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести предприятие на новую качественную ступень.

ГЛАВА 2. Анализ организационной культуры ООО «Мегабайт»

2.1. Характеристика организации

ООО «Мегабайт» создано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Учредительным документом исследуемого предприятия является устав предприятия.

Организационно-правовой статус предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество создается без ограничения срока деятельности.

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные не имущественные права и нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Уставом и другими внутренними документами общества.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли за счет реализации услуг, как физическим лицам, так и юридическим.

Основной вид деятельности - сдача внаем собственного недвижимого имущества.

Также к целям деятельности ООО «Мегабайт» можно отнести формирование и поддержание положительного имиджа, расширение хозяйственных связей, повышения качества работы.

Компания ориентирована на реализацию виолентной стратегии и планирует расширять своё присутствие на рынке Московской области.

На деятельность ООО «Мегабайт» оказывает влияние комплекс внутренних факторов, которые взаимосвязаны между собой: персонал, технологии, ресурсы, финансовое состояние и т.д.

ООО «Мегабайт», вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе:

• Строительные конструкции, сборные строения и столярные изделия из дерева (производство);

• Техника для сельского и лесного хозяйств, колесные тракторы (монтаж, ремонт и техническое обслуживание);

• Здания и сооружения всех типов (общестроительные работы);

• Земляные работы;

• Кровельные работы;

• Бетонные и железобетонные работы;

• Строительные изделия из бетона (производство);

• Трубопроводы магистральные, линии связи и электропередачи (прокладка, строительство);

• Тара деревянная (производство);

• Строительные конструкции из дерева и столярные изделия (производство);

• Монтаж металлических строительных конструкций;

• Инженерное оборудование зданий и сооружений (монтаж);

• Санитарно-технические работы;

• Штукатурные работы;

• Столярные и плотничные работы;

• Облицовка стен, устройство покрытий полов;

• Малярные работы;

• Автотранспорт (техническое обслуживание и ремонт);

• Обувь, чемоданы, сумки и другие изделия из кожи (ремонт);

• Электрические бытовые изделия (ремонт);

• Грузы (хранение и складирование);

• Автомобильный транспорт (вспомогательная деятельность);

• Гаражи, стоянки для автотранспортных средств, велосипедов.

Компания стремится к имиджу надежного партнера в области реализации услуг для своих клиентов.

Стратегия управления предприятием заключается в стремление укрепить рыночные позиции, расширить долю рынка и стать одним из лидеров в своем сегменте на рынке.

Тактика управления заключается в оптимизации внутренних процессов, повышении квалификации сотрудников для эффективного осуществления ими своей деятельности [33].

Основные технико-экономические показатели производственной деятельности компании за период 2017-2018 гг., представлены в таблице 2.1.

Таблица 1.2

Технико-экономические показатели деятельности

ООО «Мегабайт»

Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей как прибыль и рентабельность. Величина прибыли и уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

2.2. Анализ структурных элементов организационной культуры организации

Всего в исследуемом предприятии работает 15 сотрудников. Структура ООО «Мегабайт» построена по линейному принципу.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими услуги, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев [33].

Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления.