Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «Мегабайт»).pdf

6. Модуль «гостевая книга» (необязателен) даёт возможность оставлять отзывы о ваших работах или услугах. По желанию гостевая книга может быть настроена таким образом, что можно утверждать каждое сообщение перед его появлением на сайте, не опасаясь атак вандалов и конкурентов.

7. Модуль «форма обратной связи», позволяющий клиенту мгновенно связаться и оставить сообщение даже ночью.

8. Система статистики. Установка независимой системы статистики, позволяющая собирать подробную информацию обо всех пользователях ресурса.

9. Авторизация.

Как указывает Кибанов А.Я. [45], коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег.

По Кабанову, коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег.

В рамках каждого вида деятельности происходит приток П_i(t) и отток О_i(t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Ф_i(t):

Ф_i(t) = П_i(t) – О_i(t),

где i – номер вида деятельности (1, 2, 3, ...).

Потоком peaльных денег Ф(t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета):

Ф(t) = [П₁(t) – О₁(t)] + [П₂(t) – О₂(t)] = Ф₁(t) + Ф₂(t).

Прирост peaльных денег берём из таблицы 9. Прирост прибыли (разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности) в 2017 году :

= [914000 – 80000] + [746000 – 632000] = 317 тыс. руб. (23,8%).

Это вполне приемлемы результат, поскольку как известно, результат в промежутке от 20% до 50% характерен для спокойных и стабильных предприятий. Отсюда следует, что проведение тренингов эффективно и должно быть продолжено.

Используем также и другие следующие формулы, предлагаемы Кабановым.

Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов (Р_у1) мероприятий по совершенствованию системы и технологии управления персоналом организации по непроизводственным факторам

Снижение затрат на осуществление функций нашего ООО «Мегабайт»:

104000 + 21000 = 125000

Повышение качества осуществления функций нашего ООО «Мегабайт» :

526000 х 1 – 184000 : 430000 = 300920

Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления нашего ООО «Мегабайт»:

446000 : 734000 - 478000 : 566000 х 121000 = - 864200

Для получения данных, представленных в столбце 4 произведем некоторые другие расчеты.

Сначала рассчитаем эффективность затрат на персонал, исходя из следующего. Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом (К_у) включают составляющие:

К_у1 – предпроизводственные затраты;

К_у2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 – сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 – сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий,

и равны

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4.

т.е. 0,12+0,2+0,24+0,18 =0,9

Предпроизводственные затраты (К_у1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

т.е. 120000+200000 х 0.9 х 0,14 + 302000 =342320

Как результат деятельности можно рассматривать: объем реализованных товаров, прибыль, а как затраты – фактический фонд заработной платы или сумму прямых выплат персонала, отчислений в централизованные фонды, затраты на социальные мероприятия. Эти показатели целесообразно анализировать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий.

В ситуации, когда постоянно осуществляются разного рода нововведения, направленные на экономию живого труда и создания более благоприятных условий его функционирования, часто возникает потребность оценить разные варианты связанных с этим инвестиций. С помощью приведенной ниже формулы можно приблизительно подсчитать, за какой срок (Ток) сделанные капитальные вложения окупятся экономией на заработной плате и других социальных выплатах (при условии, что все другие текущие затраты останутся без перемен):

(2)

где : К1 и К2 – капитальные вложения по первый и второй вариантам;

ЗП1 и ЗП2 – заработная плата, социальные отчисления и выплаты по соответствующим вариантам.

Для нашего ООО «Мегабайт» Т = 56000 - 41000 : 358000 – 241000 = 330, т.е почти за 1 год.

Здесь необходимо учитывать возможную разновременность осуществления капитальных вложений. Для устранения этого обстоятельства показатели приводятся к определённому периоду. Расчет выполняется следующим образом: в первом случае это делается путем распределения ежегодной суммы капитальных вложений (К) на выражение (1 + Е), а во втором – путем умножения их на него столько раз, сколько лет разделяет момент их осуществления и соответственно время начала или завершение работ.

Адаптируя методику Кибанова А.Я. с учетом того, что успех предприятия является возможным лишь при условиях взаимодействия всех сотрудников, которые преследуют общие цели, которые должны быть реальными, понятными каждому и отображать основную специфику предприятия, подчеркнем, что для оценки организационной культуры на ООО «Мегабайт» необходимо установить влияние уровня развития организационной культуры предприятия на эффективность его деятельности, который можно определить двумя методами:

1. Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.
2. Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки организационной культуры является наиболее преобладающим, поскольку его можно использовать во время последовательного усовершенствования существующей культуры. Поскольку точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно, предлагается использовать систему тестов, (согласно иерархической структуре), которые позволят на основе опроса оценить уровень организационной культуры на фирме.

Для анализа организационной культуры со всеми сотрудниками были проведены опросы. Таким образом, осуществлено исследование по всем уровням организационной структуры предприятия. С помощью данного опроса был осуществлён анализ организационной культуры ООО «Мегабайт» экспертным методом с использованием пятибалльной оценочной шкалы по двум направлениями:

1. Оценка внешних субъективных атрибутов организационной культуры;
2. Оценка внутренних субъективных атрибутов.

Принцип данного метода состоит в определении свойств – самых важных элементов организационной культуры фирмы, и удельного веса каждого из них. Удельный вес избранных свойств, которые являются составляющими качества организационной культуры, был определен на основе опроса фокус - группы. Главной задачей было установление целесообразного баланса между ценностями и интересами сторон фокус - группы.

В результате опроса фокус-группы на основе ранжирования были определены веса внешних и внутренних элементов организационной культуры  ООО «Мегабайт», их средний балл и общая оценка рассчитан (табл. 2).

Таблица 2

Оценка субъективных атрибутов организационной культуры ООО «Мегабайт»

Выводы по 3-й главе

Приверженность виолентно стратегии ООО «Мегабайт» - не является необходимым и достаточным.

Для увеличение эффективности ООО должно изменить стратегию и внести в корпоративную культуру элементы патиентной стратегии. Компания с патиентной стратегией старается контролировать свою часть рыночного сегмента. В случае ООО привлекать клиентов качеством, удобством обслуживания и ценами.

Также задачей ООО является внесение новых элементов в корпоративную культуру на основе проведения анализа действующих на фирме системой признаков, определенных по нескольким указанным выше критериям.

Кроме того организационная культура фирмы требует совершенствования и на основе оценки результатов изменений по периодам деятельности с использованием указанных выше количественных показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были изучены актуальные совершенствования организационной культуры с целью стимулирования торговой деятельности.

В ходе выполнения работы разрешены следующие задачи.

Проведен анализ организационной культуры в ООО «Мегабайт». В работе сделан вывод, что основными недостатками маркетинговой и рекламной деятельности ООО является отсутствие системности в осуществлении рекламной деятельности. В частности, отсутствует сайт, отсутствует специалист, который осуществлял бы рекламную деятельность.

Исследованы сильные и слабые стороны организационной культуры ООО «Мегабайт».

Виолентная стратегия, которой придерживается ООО «Мегабайт» в условиях современного конкурентного рынка требует совершенствования. Кроме того, услуги, предлагаемые фирмой не являются уникальным. Это значит, что для достижения успехов в конкурентной борьбе должны быть выработаны стратегии связанные в основном с качеством и быстротой обслуживания. Фирме необходимо интенсифицировать маркетинговую политику. Необходимы новые вложения в рекламу и в создание имиджа фирмы.

В работе внесены предложения по развитию организационной культуры ООО «Мегабайт». Учитывая положение фирмы на современном рынке для неё более всего подходит стратегия фирмы – патиента.

Внесены предложения по развитию организационной культуры, которые заключаются в следующем:

1. Расширение участия работников в создании организационной культуры и разработке маркетинговой политики.
2. Вести работу по совершенствованию имиджа предприятия.
3. Создание сайта компании. Продвижение компании в сети Интернет.
4. Активное привлечение клиентов на основе директ-мейл.
5. Создание программ лояльности для потребителей.
6. Размещение рекламы в специализированных СМИ.
7. Повышение качества обслуживания потребителей.
8. Предоставление возможности покупки товара в рассрочку.
9. Совершенствование тендерной деятельности.