Файл: Построение организационных структур (О ОО «ФММР»).pdf

Среди основных недостатков функциональных структур управления можно отметить:

• 1. трудно поддерживать постоянные взаимосвязи между различными функциональными службами;
  2. много по времени занимает процедура принятия решений;
  3. отсутствуют взаимопонимания и единства между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;
  4. ответственность исполнителей за работу снижена в результате процессов обезличивания в выполнения ими своих обязанностей, потому что каждый исполнитель может иметь одновременно несколько указаний от разных руководителей;
  5. частые дублирования и различные несогласования в указаниях и распоряжениях, получаемых работниками с более верхних уровней управления, в результате того, что каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение свои вопросы ставят на первое место; 
  6. не состыковка в принципах единства распорядительства единоначалия [24].

Организационная функциональная схема управления широко распространена в компаниях со среднем размером.

Такую организационную структуру эффективно применяют на тех предприятиях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, или же осуществляют деятельность в стабильных внешних условиях и для обеспечения деятельности сферы управления необходимы стандартные управленческие решения.

Функциональная организационная структура может быть использованная только в тесном ограниченном сочетании с линейной структурой, функционирующей вдоль иерархии управления в направлении сверху вниз, и опирается на строгую подчиненность низшего звена управления более высшему звену. Основные свойства рассмотренных организационных механистических структур управления приведены в Приложении Б.

Линейно-функциональная или штабная структурa управления встречается в виде комбинации линейной и функциональной структур: происходит распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства продукции и оказания услуг, основываются на принципе линейной структуры, а во вспомогательных службах – функциональной [26].

Д ‒ директор; ФН ‒ функциональный начальники; ФП ‒ функциональные
подразделения; ОП ‒ подразделения основного производства

Рис. 7. Линейно-функциональная структура управления [26]

Линейно-функциональная структура является ступенчатой и иерархической, при ней линейные руководители ‒ единоначальники, которым помогают функциональные органы. Линейный руководитель низшей ступени административно не подчиняется функциональному руководителю высшей ступени управления [29]. Такая структура применяется наиболее широко на практике (рисунок 7).

---

При этом в высших эшелонах функциональных служб существует специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при линейных руководителях более низкого ранга – штаб. Право отдавать распоряжения в подразделения, выпускающие продукцию (оказывающие услуги), имеют только руководители линейные.

Представители штаба участвуют в разработке стратегии деятельности, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.

Сохраняя все достоинства линейной схемы управления, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности, но не устраняет основной недостаток этой схемы, заключающийся в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек – высший руководитель [26].

Дивизиональная структура управления делится на: дивизионально-продуктовую; дивизионально-потребительскую; дивизионально-региональную [25].

Рис. 8. Региональная дивизиональная структура управления [25]

Пример дивизионально-региональную структуры представлен на рисунке 8. Дивизионы выделяют или по области деятельности или географическим способом. Главные создатели дивизиональной структуры управления – сотрудники фирмы «Дюпон» и «Дженерал Моторс» Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун. Они разработали такую структуру управления, когда создаются полуавтономные производственные отделения, сформированные в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу [35]. Дивизиональная структура управления заключается в закономерной совокупности между собой взаимосвязанных, взаимообусловленных составляющих системы управления, степень устойчивости, состав, взаимоотношeний которых направлены на обеспечение целенаправленного функционирования и развитие ее как системы с общей стратегической целью развития [36].

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один ‒ линейный, другой ‒ руководитель направления) [33]. Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас ее широко применяют в компаниях, ведущих работу по многим направлениям, она все больше вытесняет линейно-функциональную структуру.

Рис. 9. Матричная структура управления, ориентированная на продукт [33]

---

Каждый тип организационной структуры характеризуется как преимуществами, так и недостатками, представленными в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки различных типов организационных структур управления [37]

№		Тип ОСУ	Преимущества	Недостатки
1		Линейная	- реализация принципа единоначалия; - простота управления; - четко выраженная ответственность руководителя	- необходим высокий уровень компетентности руководителя; - избыток информационных связей; - высокая концентрация ответственности
2		Линейно-функциональная	- снижение управленческой нагрузки на линейных руководителей; - возможность привлечения специалистов и экспертов для планирования управленческих решений	- снижение управленческой ответственности; - тенденция к избыточной централизации управленческой деятельности; - необходим высокий уровень компетентности руководителя
3	Функциональная		- снижается потребность в руководителях с широким спектром компетенций; - стимулируется повышение квалификации работников аппарата управления; - требуется высокий уровень компетентности специалистов; - снижается потребность в специалистах широкого профиля	- большой объем работы по координации всех подразделений аппарата управления; - несогласованные распоряжения от разных управленческих звеньев; - нарушается принцип единоначалия; - повышается безответственность работников
4	Матричная		- быстрая адаптация: - рациональный подход к распределению ответственности	- условное распределение обязанностей (на бумаге); - сложная структура; - размытая ответственность
5	Дивизиональная		- интенсивная координация деятельности; - высокая скорость реакции на изменения; - конкурентные преимущества у каждого дивизиона	- укрупнение иерархии управления; - рост затрат на содержание аппарата управления; - дублирование работы подразделений; - двойное подчинение и учащение конфликтов на этом фоне

В случае создания различных комбинированных организационных структур преимущества и недостатки прямо пропорционально соответствуют степени заимствования от каждой из них. В различных организациях следует использовать ту структуру управления, преимущества которой используют максимально полно, а недостатки нивелирует управленческий персонал [31].

---

К основным свойствам всех на сегодняшний день встречающихся организaционных структур управления, которые определяют ее типологию, относят: степень централизации системы, степень формализации и сложности используемого механизма управления [34].

От степени выраженности этих свойств в их сочетании будет определена степень адаптивности определенной структуры управления к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, хотя и с определенной степенью условности, отнести ее либо к механистическому, либо к органическому типу структуры организационного управления.

1.3 Методы проектирования и построения организационных структур управления

Процесс проектирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:

‒ предпроектный или анамнестический – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование;

‒ проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию;

‒ этап реализации [22].

Проект создания и совершенствования ОСУ схематично приведен на рисунке 10.

Рис. 10. Схема проекта создания и совершенствования ОСУ [19]

Методы проектирования структур сочетают в себе ряд технологических, экономических, информационных, административно-организационных взаимодействий, которые возможно непосредственно проанализировать и рационально проектировать, так и ряд социально-психологических характеристик и связей [13].

Спецификой проблемы проектирования ОСУ можно обозначить тот факт, что, что ее нельзя адекватно представить в виде задачи формального выбора наилучших вариантов из множества организационных структур, в рамках чётко сформулированного, однозначного, математически выраженного критерия оптимальности [10].

Процесс организационного проектирования включает последовательность приближения к модели рациональной ОСУ, в котором методам проектирования отведена вспомогательная роль в процессе рассмотрения, оценки и принятия для практической реализации наиболее эффективного варианта организационного решения [7].

Существуют взаимодополняющие методы (рисунок 11).

Рис. 11. Методы проектирования ОСУ предприятия [5]

Процесс проектирования и совершенствования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных на рисунке 11 методов [4].

---

Оценка эффективности ‒ важный элемент процесса разработки проектных и плановых решений, позволяющий определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемого проекта и ряда плановых мероприятий, который проводится с целью выбрать наиболее рациональный вариант ОСУ или способ совершенствования ОСУ [28]. Эффективность организационной структуры управления необходимо оценивать на стадии проекта, анализируя структуру управления действующей организации, чтобы планировать и осуществлять мероприятия по совершенствованию ОСУ [14].

Комплекс критериев эффективности системы управления формируют, учитывая два направления оценки её функционирования:

‒ степень соответствия достигаемых результатов установленным целям предприятия;

‒ степень соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию компании и результатам ее деятельности [1].

Таким образом, при исследовании теоретических аспектов организационных структур управления предприятием можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления предприятием заключается в упорядоченной совокупности взаимообусловленных и взаимосвязанных между собой элементов системы управления, состав, степень устойчивости отношений, взаиморасположение которых направлено на обеспечение целенаправленного функционирования ее как единого целого. Среди основных типов организационных структур управления линейная, функциональная и различные их модификации [15].

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

Глава 2. Об организационно-экономической характеристике предприятия ООО «ФММР»

2.1  Общая характеристика предприятия ООО «ФММР»

Начав свою историю в 2004 году, сегодня ООО «ФММР «Мясницкий ряд» входит в пятерку лидеров на рынке мясной гастрономии Москвы и Московской области. Бренд «Мясницкий ряд» завоевал доверие и любовь покупателей и более 1 000 000 человек подтверждают это, ежедневно наслаждаясь безупречным вкусом продукции «Мясницкий ряд».

---