Файл: Построение организационных структур (О ОО «ФММР»).pdf

Коэффициент дублирования функций ООО «ФММР» ниже нормативного значения, следовательно, на предприятии имеется дублирование некоторых управленческих функций на различных уровнях управления.

Степень централизации функций на предприятии невысокая, об этом свидетельствует низкое значение показателя.

Таблица 12

Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Наименование показателя	Методика расчета	2017	2018	2019
Коэффициент эффективности организационной структуры управления	КЭ = РП/ЗУ Норма - рост	0,018	0,096	0,083
Коэффициент звенности	КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО Норма - 1	1,5	1,5	1,5
Коэффициент дублирования функций	КД = КОЗ/КН Норма – 1	0,71	0,79	0,73
Степень централизации функций	КЦ = РФЦ/РФ	0,20	0,24	0,28

В таблице 13 представлены основные аспекты системы управления.

Таблица 13

Основные аспекты системы управления предприятием

Ключевые аспекты системы управления	Реализованные цели 2019 года и комментарии
Сотрудники ООО «ФММР» и соблюдение прав человека	Выполнение требований по заключенным коллективному договору ООО «ФММР» в 2019 году.
Повышение организационной эффективности	Рост производительности труда не был достигнут.
Комплектование и обеспечение преемственности	Реализован процесс мониторинга и профилактики проблем с комплектованием кадров. Текучесть находится под контролем менеджмента, на управляемом уровне.
Мотивация персонала	Действует моральная и материальная мотивация персонала.
Развитие персонала	Внедрены новые методики оценки топ-менеджмента Разработаны профессиональные стандарты для основных профессий. Внедрена система профессиональной оценки кадров.

Оценка системы управления ООО «ФММР» представлена в Приложении Д. Показатели эффективности системы управления оценивались экспертами ООО «ФММР» в баллах. Полученная оценка составила 13,4 баллов из 29 максимальных баллов. Это свидетельствует о том, что система управления исследуемой компании далека от совершенства и нуждается в трансформации. Так, имеются проблемы со способностью эффективно использовать ресурсы, отсутствуют обоснованные стратегические цели; зачастую дублируются полномочия сотрудников; имеются завышенные затраты на управление. Подводя итоги проведенного анализа необходимо отметить, что существующая система управления ООО «ФММР» неэффективна поскольку аппарат управления предприятия необоснованно велик и имеются случаи дублирования функций управления.

---

Структура управления ООО «ФММР» не соответствует стратегии предприятия и требует корректировки.

Глава 3. О построении рациональной организационной структуры управления компанией ООО «ФММР»

3.1 Внедрение новой организационной структуры управления на предприятии

Оптимизации структуры управления предприятием ООО «ФММР» будут способствовать следующие мероприятия: переход от линейной к линейно-функциональной организационной структуре; введение в должность менеджера по персоналу, чтобы разгрузить генерального директора; введение в должность делопроизводителя, чтобы разгрузить главного бухгалтера. В рамках перехода от линейной к линейно-функциональной организационной структуре предлагается сократить должности коммерческого директора и финансового директора, а также объединить проектный и договорной отделы. Предлагаемая структура управления предприятием представлена на рисунке 19.

Бухгалтерия

Администратор

Отдел кадров

Начальник отдела грузоперевозок

Генеральный директор

Транспортный отдел

Отдел технического обеспечения

Организационно - договорной отдел

Планово-экономический отдел

Водители

Рис. 19. Предлагаемая структура управления ООО «ФММР»

Ранее в компании ООО «ФММР» во главе каждого отдела стоял свой руководитель, который был подотчетен директору. Подчиненные выполняли распоряжения только своего руководителя. При этом такая система управления характеризовалась неррациональностьб, так как было много руководителей, и в итоге все отделы играли как «неслаженный» оркестр.

Таким образом, для наибольшей эффективности и достижении стратегических задач компании предлагается оптимизация структуры управления. Переход от линейной к линейно-функциональной структуре управления внес следующие изменения в соподчинении:

---

1. Руководящие обязанности несет теперь только Генеральный директор и Начальник отдела грузоперевозок. Таким образом, Генеральный директор отдает распоряжение, которое транслирует остальным отделам Начальник отдела грузоперевозок. В свою очередь подчиненные отделы при возникновении какой-либо проблемы сообщают ее Начальнику отдела грузоперевозок, который в свою очередь решает ее, делегирует другому отделу по своему усмотрению, либо передает Генеральному директору.

2. Распределение функций управления происходит между Генеральным директором и Начальником отдела грузоперевозок только Остальные отделы имеют между собой горизонтальные связи.

3. Служащие (бухгалтерия, отдел кадров, планово-экономический отдел) подчиняются непосредственно Генеральному директору.

4. Также предлагается введение в должность менеджера по персоналу, чтобы разгрузить генерального директора; введение в должность делопроизводителя, чтобы разгрузить главного бухгалтера.

5. Предлагается сократить должности коммерческого директора и финансового директора, а также объединить проектный и договорной отделы.

В настоящее время среднесписочная численность работников ООО «ФММР» составляет 97 чел.

В результате преобразования организационной структуры на предприятии ликвидируются следующие должности: коммерческий директор (1 ед.); финансовый директор (1 ед.); начальник договорного отдела (1 ед.) (начальник организационного отдела становится начальником организационно-договорного отдела); ликвидируются 2 должности финансового отдела, их функции переходят на функции планово-экономического отдела.

Итого освобождается 5 штатных единиц.

План приема на работу в ООО «ФММР» новых работников:

1. Менеджер по персоналу – 1 чел.

2. Делопроизводитель (секретарь) – 1 чел.

Итого поступают на работу в компанию 2 чел.

Таким образом, численность работников ООО «ФММР» составит:

97 – 5 + 2 = 94 чел.

Следующей рекомендацией станут мероприятия по улучшению потока информации в компании. Для усовершенствования взаимодействий между сотрудниками, предлагается централизовать коммуникационные процессы подразделений. Для решения данных задач компании рекомендуется организовать программу создания специализированной системы коммуникаций на основе IP-технологий в центральном офисе ООО «ФММР». В качестве исполнителя проекта выбрана компания «Микротест». Выбор обусловлен тем, что компания обладает высоким уровнем компетенции в данной сфере, также эффективной совместной работой с заказчиками в предыдущих проектах.

---

Проект рекомендуется организовать в 2020 году. Проект включает создание, а затем и задействование системы унифицированных коммуникаций - Cisco Unified Communications System (Cisco), что позволит сотрудникам ООО «ФММР» эффективно организовать через IP – сеть телефонную связь, таким образом, создав условия для обработки вызовов и проведение аудио-, видео-, web-конференций, кроме того, предоставить сервис голосовой почты.

Благодаря системе Cisco компания ООО «ФММР» сможет задействовать около 50 стационарных IP-телефонов, 10 беспроводных аппаратов (Wi-Fi). Специалисты «Микротест» также помогут интегрировать систему с другими бизнес – приложениями предприятия.

Вследствие выполнения проекта в головном офисе ООО «ФММР» будет разработана мощная и масштабируемая коммуникационная платформа, дающая сотрудникам возможность проводить телефонную и web-конференции при коллективной деятельности с приложениями и документами, также возможность записи процесса данной работы. Кроме этого, использование системы IP-телефонии в компании позволит увеличить продуктивность и мобильность персонала посредством экономии рабочего времени в процессе обмена данными, выполнение контроля коммуникаций, исключения вероятности потери нужных данных и повышении эффективности сотрудников в принятии решений.

Благодаря созданию комплексной системы унифицированных коммуникаций ООО «ФММР» не только обеспечит коммуникационные потребности своего персонала, но и способствует увеличению эффективности бизнес-процессов из-за снижения временных и финансовых затрат на организацию внутрикорпоративного взаимодействия.

3.2 Расчет экономической эффективности проектирования

Годовая экономия по расходам на оплату труда в связи с высвобождением ряда должностей по мероприятию 1:

45*12 + 50*12 + 35*12 + 25*2*12= 2160 тыс. руб.

(45 тыс. руб. – среднемесячная заработная плата коммерческого директора; 50 тыс. руб. – среднемесячная заработная плата финансового директора; 35 тыс. руб. – среднемесячная заработная плата начальника договорного отдела; 25 тыс. руб. оплата труда работника договорного отдела).

Дополнительные ежегодные расходы по оплате труда в связи с введением новых должностей:

Менеджер по персоналу: 25*12 = 300 тыс. руб.

Делопроизводитель: 20*12=240 тыс. руб.

Итого расходы в год: 300+240 = 540 тыс. руб.

Итого экономия по расходам предприятия ООО «ФММР»:

2160 – 540 = 1620 тыс. руб.

При этом единовременные затраты на создание новых должностей не возникают, поскольку оборудование и техника (столы, стулья, компьютерная техника, шкафы и т.д.) перейдут от ликвидируемых должностей к создаваемым. Рассмотрим затраты компании на реализацию мероприятия 2 (таблица 14).

---

Таблица 14

Необходимые затраты организационного проектирования

Исходные данные за квартал	Сумма, руб.
Единовременные затраты на программный продукт, лицензию, обучение сотрудников	70 000
Текущие затраты: дополнительные расходы на оплату связи	10 000

Единовременные затраты включают: стоимость программного продукта 50 тыс. руб.; приобретение лицензий для работы с удаленным доступом 10 тыс. руб.; заработная плата и страховые взносы программисту за обучение сотрудников 10 тыс. руб. Текущие затраты включают: расходы на оплату Интернета – 10 тыс. руб. Прогнозное увеличение объема продаж в результате реализации данного мероприятия основано на методе экспертных оценок – таблица 15. То есть этот процент увеличения взят на основе среднестатистического значения, полученного из опыта других компаний (клиентов «Микротест»).

Таблица 15

Среднестатистическое значение процента увеличения выручки после внедрения мероприятий совершенствования

Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №3	Эксперт №4
32	30	31	29

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий выручка увеличится в среднем на (32+30+31+29)/4 = 30,7 %.

Плановый отчет о финансовых результатах предприятия отражен в таблице 16.

Таблица 16

Плановый отчет о финансовых результатах ООО «ФММР»

Наименование	2019 г. (факт), тыс. руб.	Прогноз, тыс. руб.	Темп роста / снижения,%
Выручка от продаж	2 806	3667,442	130,7%
Себестоимость продаж	416	416	-
Валовая прибыль	2390	3251,442	136,04%
Управленческие расходы	463	533	115,12%
Коммерческие расходы	1484	1494	100,67%
Прибыль от продаж	443	1224,442	276,40%
Прочие доходы	399	399	100,00%
Прочие расходы	128	128	100,00%
Прибыль до налогообложения	714	1495,442	209,45%
Текущий налог на прибыль	45	45	-
Чистая прибыль	668	1450,442	217,13%

---