Файл: Курсовая работаОрганизационное изменение: основные источники и механизмы (Модель организационных изменений И. Адизеса).pdf

На конец 2017 года коэффициент текущей ликвидности имеет значение ниже нормы (1,93 против нормативного значения 2 и более). Более того следует отметить отрицательную динамику показателя – за рассматриваемый период (31.12.06-31.12.09 г.) коэффициент снизился на – 0,23.

Для коэффициента быстрой ликвидности нормативным значением является не менее 1. В данном случае его значение составило 1,38. Это говорит о наличии у НАО завод «Берит» ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства. В течение всего рассматриваемого периода коэффициент быстрой ликвидности укладывался в нормативное значение.

При норме 0,2 и более значение коэффициента абсолютной ликвидности составило 0,32. Несмотря на это следует отметить, что за анализируемый период (с 31.12.2014 по 31.12.2017 г.) коэффициент снизился на 0,06.

Произведём анализ рентабельности с помощью таблицы 7.

Таблица 7 - Анализ рентабельности НАО завод «Берит», 2015 – 2017 годы

Представленные в таблице показатели рентабельности за 2017-й год имеют положительные значения как следствие прибыльности деятельности НАО завод «Берит»» за данный период. Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 4,4% от полученной выручки. При этом имеет место рост рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2015-й год (плюс 0,8%).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов к выручке организации, за период с 01.01.2017 по 31.12.2017 составила 0,8%. То есть в каждом рубле выручки организации содержалось 0,8 копеек прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

2.2 Анализ организационных изменений НАО «Берит» по модели Адизеса

В анкетировании приняли участие 20 человек. В основном опрашиваемые – это сотрудники – управленцы. В их число входят начальники отделов, менеджеры по персоналу, менеджеры по продажам, заместители директора и т.д.

Анализ анкетирования проведенного в НАО «Берит»:

Наибольшее количество положительных ответов было получено на вопросы (диаграмма 2):

6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем (расцвет, стабильность) – 15 человек – 18 %.

14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность) – 15 человек – 18 %.

20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас (расцвет стабильность аристократия) – 16 человек – 21 %.

31.В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска (зрелость, стабильность) 14 человек – 14 %.

8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании (зрелость) – 13 человек – 11 %.

16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала (расцвет, стабильность) – 13 человек – 11 %.

13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги (ранняя бюрократия) – 12 человек – 7 %..

Рисунок 2 – Наибольшее количество положительных ответов по вопросам анкеты, чел.

Рисунок 3 – Структура положительных ответов по вопросам анкеты, %

Таким образом, наиболее ярко выраженным оказалось преобладание ответов, указывающих на то, что организация находится на стадии расцвета, стабильности.

Вопрос 20, указывающий на стадию аристократии, также получил большое количество положительных ответов.

По сводному графику сравнения количества ответов соответственно стадиям жизненного цикла компании, результаты вновь утвердили уверенное первое место за стадиями расцвет и стабильность (5 ответов), второе место заняла стадия зрелость (2 ответа), также незначительное количество получили и прочие стадии: аристократия, ранняя бюрократия.

Учитывая высоки уровень заинтересованности опрашиваемых (все респонденты являлись сотрудниками управленческого состава завода) в проводимом опросе, можно предположить, что они постарались описать ситуацию в компании наиболее реалистично и в лучшем свете.

Однако можно с уверенностью сказать, что предприятие в настоящее время имеет сильные конкурентные позиции на рынке, расширяет рынки сбыта и увеличивает прибыль, что характеризует стадию роста и стабильности.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТНЫЙ МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРИМЕРЕ ВНЕДРЕНИЯ НОВОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

3.1 Причины и особенности организационных изменения на предприятии НАО «Берит»

Для исследования состояния удовлетворенности системой оплаты труда персонала в НАО «Берит» было проведено социологическое исследование. По результатам исследования, выяснилось, что лишь 15 % персонала удовлетворены системой оплаты труда. Многие ссылались на то, что действующая система оплаты труда не учитывает вклад каждого работника в производство продукции и уровень квалификации.

Причины изменений:

1. Персонал НАО «Берит» не удовлетворен системой оплаты труда.

2. Персонал НАО «Берит» не удовлетворен системой стимулирования.

3. На предприятии наблюдается текучесть кадров.

Для ликвидации недостатков по системы оплаты и стимулирования труда и совершенствования оплаты труда генеральным директором предприятия и заместителем генерального директора по кадрам была предложена новая система оплаты труда с применением принципов грейдирования.

Благодаря применению системы грейдов создается возможность для сравнения должностей и вознаграждения как внутри компании, так и с рынком заработной платы, оценивается вклад каждой должности по одинаковым принципам, создаются условия для построения последовательной политики и системы вознаграждения, а также формируется общий язык и общее понимание о содержании и вкладе каждой должности в достижение целей организации.

Как выяснили, на сегодняшний день предприятие получает стабильную прибыль, сохраняет устойчивое положение во внешней среде, у НАО «Берит» существуют постоянные партнеры и покупатели, поэтому можно сделать вывод, что предприятие находится на стадии стабильности и роста.

Грейдирование – достаточно громоздкая и трудоемкая процедура и требует привлечения внешних консультантов. В НАО «Берит» для разработки системы грейдирования была приглашена фирма «Эллада». Кроме того, для разработки и внедрения проекта грейдирования были задействованы заместители генерального директора и ключевые менеджеры предприятия.

Система грейдирования предполагает оценку всех должностей на предприятии НАО «Берит»: от административно-управленческого персонала до вспомогательных рабочих.

Оценка должностей занимает 2 месяца, следовательно, новую систему оплаты труда планируется ввести с января 2011 г.

3.2 Характеристика новой системы оплаты труда на предприятии НАО «Берит»

Оплата рабочих, служащих, специалистов и руководителей НАО «Берит» производится по тарифным ставкам и должностным окладам. Минимальный размер оплаты труда Общества составляет 4330 рублей.

К тарифным ставкам работников устанавливаются доплаты:

• • за совмещение профессий, за расширения зоны обслуживания, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника (на срок выполнения) – до 50%;
  • за работу в ночное время работникам непроизводственной и производственной сферы 35% и 40% соответственно;
  • за руководство бригадой численностью более 10 человек – до 10%; за руководство звеном численностью более 5 человек – до 5%.

Не учитывается:

• высокое профессиональное мастерство и высокие достижения в труде;
• выполнение особо важных работ;
• классность водителям автомобилей.

Также было проведено анкетирование. В анкетировании приняло участие 590 респондентов из числа рабочих, специалистов и служащих НАО «Берит». Выборка считается репрезентативной.

Анкета содержала 14 вопросов (приложение 4).

Прежде чем выявить удовлетворенность условиями труда и мотивацией, выясним в какой степени удовлетворяет работа респондентов.

Из полученных ответов установили, что 92% – работа полностью удовлетворяет и только 8% затруднился с ответом. Возможно это вновь поступившие на работу (таблица 8).

Таблица 8 - Ответ на вопрос: «В какой степени Вас удовлетворяет ваша работа?»

Нам интересно было узнать, какая система оплаты и материального стимулирования применяется в НАО «Берит». Вопрос содержал три подпункта, касающиеся не только должностного оклада, но и премии и социальных выплат. В результате выявлено, что из многообразия форм социальных выплат используется только медицинское страхование 100%. Должностной оклад получают все респонденты 100%, надбавки же к должностному окладу не получают респонденты за исключением 32% за профессионализм в работе (таблица 9).

Таблица 9 - Ответ на вопрос: «Какая система оплаты материального стимулирования применяются в вашей организации?»

Ограниченное количество форм стимулирования труда респондентов заставило нас задать вопрос «Как оценивают систему стимулирования в НАО «Берит»? 84,0% указали на то, что ее необходимо совершенствовать, 16,0% считают, что стимулирование находится на хорошем уровне (таблица 10).

Таблица 10 - Ответ на вопрос: «Как Вы оцениваете систему стимулирования в НАО «Берит»?