Файл: Курсовая работаОрганизационное изменение: основные источники и механизмы (Модель организационных изменений И. Адизеса).pdf

Так как большинство респондентов указали, что систему стимулирования необходимо совершенствовать, мы посчитали правомерным выяснить какие же стимулы для плодотворной работы хотели бы иметь респонденты. В результате выяснили 80,0% – повышение зарплаты, 80,0% премии; 40,0% считают, что необходимо обучение персонала; 48,0% хотели бы получать материальную помощь; так как путевки на лечение покупаются за свой счет, 40,0% хотели бы иметь оплату за путевки; 8,0% не прочь получить мобильный телефон; 16,0% – получение кредитов (таблица 11).

Таблица 11 - Ответ на вопрос: «Какие стимулы для плодотворной работы вы хотели бы иметь для себя?»

Как уточняющий для нас был вопрос «Как Вы считаете, является ли денежное вознаграждение идеальным стимулом к работе?» 88,0% респондентов дали утвердительный ответ и только 12,0% сказали, что денежное вознаграждение не является идеальным стимулом к работе (таблица 12).

Таблица 12 - Ответ на вопрос: «Как Вы считаете, является ли денежное вознаграждение идеальным стимулом к работе?»

Возможно, респондент кроме денег видел другие формы стимулирования к работе. Поэтому мы спросили «Как вы оцениваете систему морального поощрения работников организации?» (таблица 13).

Таблица 13 - Ответ на вопрос: «Как Вы оцениваете систему морального поощрения работников в организации?»

Выяснилось, что система морального поощрения развита 60,0%, 12,0% респондентов сказали, что она практически отсутствует и 16,0% дали утвердительный ответ, указав, что система морального поощрения работает хорошо. Нам хотелось уточнить многообразие или однообразие стимулов используется в организации.

В результате установили, что 72,0% респондентов указали на однообразие использования методов стимулирования и в тоже время 16,0% указали на многообразие методов стимулирования, 12,0% затруднился с ответом. Из предыдущих ответов на вопросы мы можем утверждать, что это новичок в работе и он просто не знает всей системы стимулирования (таблица 14).

Таблица 14 - Ответ на вопрос: «Наблюдается однообразие или многообразие методов стимулирования в организации?»

На вопрос «Каково соотношение поощрений и наказаний в стиле управления руководителя?» 56,0% указали, что абсолютное преобладание поощрений, 12,0% утверждают, что в НАО «Берит» нет существенного преобладания наказаний или поощрений. И в то же время 20,0% респондентов утверждают, что преобладают скорее наказание, чем поощрение, 12,0% затруднился с ответом (таблица 15).

Таблица 15 - Ответ на вопрос: «Каково, как Вам кажется, соотношение поощрений и наказаний в стиле управления вашего руководителя?»

Нас насторожил не одинаковый ответ на вопрос о соотношении поощрений и наказаний, поэтому возник вопрос кто, как принимает решение о вознаграждении. Следующим вопросом анкеты «Принимает ли участие коллектив организации в определении форм стимулирования труда сотрудников?» выяснили, что коллектив не принимает участие 72,0%, только 16,0% принимают участие. Видимо директор и бухгалтер (таблица 16).

Таблица 16 - Ответ на вопрос: «Принимает ли участие коллектив организации в определении форм стимулирования их труда?»

Узнав мнение респондентов о состоянии стимулирования труда, нам хотелось бы выявить их мнение о требованиях к хорошей работе. На вопрос «Каковы Ваши требования к хорошей работе?» на 13 вариантов ответа 100% респондентов указали на постоянное получение заработной платы, 80,0% на поощрения за хороший труд и выплаты премий; 68,0% указали на необходимость свободного и дружеского общения с коллегами по работе; 56,0% хотели бы иметь гарантии социального характера (медицинское обеспечение, своевременный отпуск и т.д.). 56,0% за повышение квалификации, за профессиональное обучение при поддержке организации; 24,0% за участие в принятии решений по стимулированию, за достижение успеха в работе. За повышение в должности; 36,0% респондентов как бы поддерживают мнение предыдущих респондентов, указывая на получение признания за трудовую деятельность, за вознаграждение по итогам работы; 48,0% за гарантии занятости (таблица 17).

Таблица 17 - Ответ на вопрос: «Каковы Ваши требования к хорошей работе? (можно отметить не более 5 вариантов ответа)»

Получив по итогам анкетирования далеко не одинаковые ответы, больше того ответы, которые требуют серьезной работы руководителя организации на вопросами стимулирования труда сотрудников, мы задали вопрос «Хотели бы Вы сменить место работы?» Только 4,0% дал утвердительный ответ, 96,0% сказали нет (таблица 18).

Таблица 18 - Ответ на вопрос: «Хотели бы Вы сменить место работы?»

Из ответа на вопросы анкеты ясно, что сотрудникам организации нравится место работы, что есть возможность совершенствования при условии их активного участия и администрации НАО «Берит».

Категории персонала предприятия НАО «Берит», классифицированные нами на основной, обслуживающий и управленческий персонал представлены в табл. 19.

Таблица 19 - Категоризация персонала предприятия

Для составления данной таблицы были использованы должностные инструкции персонала предприятия.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия.

Классификация рабочих мест (должностей) в НАО «Берит» происходила по методу балльных оценок. Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Экспертная группа (внешние консультанты, основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы (табл. 20). Та же группа экспертов провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей).

Таблица 20 - Ключевые факторы значимости при оценке должности

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением грейда для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей (табл. 21).

Таблица 21 - Присвоение тарифных разрядов