Файл: Курсовая работаОрганизационное изменение: основные источники и механизмы (Модель организационных изменений И. Адизеса).pdf

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание»^[5].

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает создание мотивации для изменений (дискомфорт), а затем обеспечение видения перспективы (информировать о том, в каком направлении вы собираетесь двигаться). Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

1.4 Модель организационных изменений И. Адизеса

Серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американца Айзека (Исаака) Адизеса.

Основные постулаты теории Адизеса состоят в следующем.

• Развитие организации подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов (рис. 1). Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения).
• На любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может^[6].

Рисунок 1 - Модель жизненного цикла организации по И.Адизесу

Ниже приведены описания основных этапов жизненного цикла по Адизесу, скомпилированные из его книги.

Таблица 1 - основных этапов жизненного цикла по Адизесу

Характеристики организации на стадии быстрого роста («Давай-давай»):

• Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами
• Ориентация на увеличение продаж
• Исключительно быстрый рост
• Недостаток последовательности и концентрации усилий
• Компания концентрируется вокруг людей
• Ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации
• Децентрализация путем делегирования
• Контроль основателя становится опосредованным

Характеристики организации на стадии расцвета:

• Наличие функциональных систем и организационной структуры
• Институализированные перспективы и творческий подход к делу
• Ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов
• Организация разрабатывает планы и следует им
• Предсказуемость организации проявляется в ее деятельности
• Организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности
• Организация порождает новые компании

Характеристики организации на стадии аристократизма:

• Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство
• Акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем
• Формализуются традиции, форма общения и одежда
• Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!» Бизнес ведется как обычно.
• Внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства
• Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения.

Характеристики организации на стадии ранней бюрократизации:

• Акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать)
• Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба Паранойя парализует организацию; низок моральный дух
• Все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло

Характеристики организации на стадии бюрократизации:

• В организации множество систем, однако они функционально не ориентированы
• Теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой
• Теряется чувство контроля
• Чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий

Можно отметить, что модель Адизеса в большей степени соответствует модели организации как открытой системы. По приведенным выше признакам можно судить о том, на каком этапе развития находится организация и, соответственно, к какой категории относятся ее текущие проблемы – к болезням роста или организационным патологиям. В зависимости от этого выбираются конкретные интервенции для разрешения выявленных проблем.

Однако при использовании модели Адизеса необходимо помнить об ограничениях, присущих практически всем моделям в теории организации. Прежде всего, состояние реальной организации редко можно отнести к какому-то одному, «чистому» этапу. Обычно налицо оказываются признаки сразу нескольких этапов, и приходится решать, какой из них представлен в большей степени. Далее, в крупных и сложных организациях разные их части могут находиться на разных этапах жизненного цикла. Это обстоятельства требует особого внимания, если делаются попытки унифицировать систему управления в организации в целом^[7].

Модель Адизеса хорошо применима лишь ко вновь созданным российским организациям, однако высказано сомнение в том, что она может оказаться полезной для анализа развития организаций, созданных во времена социализма, и сменивших форму собственности. Оказалось, однако, что последнее ограничение действует не всегда, в ряде консультационных проектов, проведенных для таких «зрелых» организаций, модель Адизеса работала вполне удовлетворительно. Полезной она оказалась и для анализа динамики системы корпоративного управления в российских компаниях.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ АДИЗЕСА

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия НАО завод «Берит»

На сегодняшний день НАО завод «Берит» - это один из крупнейших заводов по производству строительных материалов и изделий на Урале.

Юридический адрес: 620033, Екатеринбург, Юго-Восточнее жилого района Изоплит, литер А.

Форма собственности: частная.

Генеральный директор: Гаврилов Сергей Николаевич.

Организационно-правовая форма: Закрытое акционерное общество.

Закрытое акционерное общество, создается, с целью получения прибыли и может заниматься любой не запрещенной законом деятельностью. При этом, для определенных видов деятельности необходимо получение специального разрешения (лицензии). Срок деятельности — не ограничен, если иное не установлено Уставом Общества.

Высшим органом управления в НАО является Общее собрание акционеров общества. Исключительная компетенция Общего собрания установлена Законом (ст. 48 ФЗ "Об акционерных обществах"). Общее собрание акционеров не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам не отнесенным к его компетенции Законом.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (например Генеральный директор) или единоличным исполнительным органом общества и коллегиальным исполнительным органом общества (например директор и дирекция либо правление). Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров (наблюдательному совету) общества.

Учредительным документом НАО является Устав, утвержденный его учредителями.

Компания развивается по трем основным направлениям:

• поставка и обслуживание геодезической и измерительной техники;
• создание сервисной сети по ремонту поставляемого оборудования во всех регионах России;
• производство работ с применением самых современных технических средств в области геодезии и инженерных изысканий с целью создания и внедрения новых, законченных технологических решений.

На сегодняшний день на заводе введены в эксплуатацию четыре высокотехнологичных производственных линии, позволяющих выпускать:

• тротуарную плитку;
• бордюры дорожный и тротуарный;
• плиты ступеней для устройства наружных лестниц;
• камни бетонные стеновые для устройства вентиляционных каналов (вентиляционные блоки);
• трубы железобетонные раструбные;
• железобетонные элементы колодцев цилиндрические и конусообразные;
• рабочие камеры;
• системы индивидуального канализационного выгреба;
• круглые спиралевидные каркасы, для производства железобетонных труб и колец;
• элементы плит перекрытий «несъемной» опалубки;
• элементы двойных стен «несъемной» опалубки;
• арматурную мерную заготовку;
• гнутые арматурные элементы различной формы;
• плоские сварные сетки;
• треугольные пространственные фермы.