Файл: Открывая организацию будущего.pdf

101

Самоуправление (организационные структуры)

предпринять, какие инициативы поддержать. Но, с точки зрения Buurtzorg, возник-

ла бы другая проблема: сотрудники в центральном офисе стали бы думать, будто знают, 

что нужно сотрудникам на местах. Йос де Блок и региональные коучи поняли: частые 

собрания с высокой вероятностью могут обернуться обсуждениями такого рода. По-

этому они решили собираться четыре раза в год с открытой повесткой дня, чтобы об-

суждать любые возможные вопросы. Такой ритм встреч, как они определили, не слиш-

ком частый, и у коучей не возникает соблазна забрать бразды правления из рук команд, 

как обычно происходит с управленцами.

Традиционная пирамидальная структура требует слишком многого 

от слишком малого и недостаточно для каждого.

Гэри Хэмел

При пирамидальной структуре собрания необходимы на каждом уровне иерархии, 

чтобы соединить, упаковать, отфильтровать и передать дальше информацию, которая 

движется вверх-вниз по цепочке принятия решений. В самоуправляющихся структу-

рах необходимость в таких встречах практически полностью исчезает. Количество со-

браний в традиционных организациях резко возрастает по мере продвижения вверх 

по  иерархической лестнице. Типичный день топ-менеджера состоит из  следующих 

одно за другим совещаний. Отсюда известная шутка, что внизу иерархической пира-

миды люди работают, а наверху только и делают, что совещаются. Но тут нужно по-

нять, что в пирамидальных структурах иначе быть не может. Чем выше прямоугольник 

органиграммы, в котором находится ваша должность, тем больше линий к нему схо-

дятся. И только на самой верхушке пирамиды встречаются представители различных 

департаментов: продаж, маркетинга, исследований и разработки, производства, HR, 

финансов. Принятие решений самым естественным образом выталкивается наверх 

иерархии, поскольку только там оказывается достаточно информации, поданной под 

разными углами зрения. Все практически предопределено: в пирамидальной структу-

ре наверху всегда будут жаловаться на засилье совещаний, а внизу — чувствовать, что 

лишены возможности повлиять на решения.

В структурах того типа, который используют Buurtzorg, FAVI и  другие само-

управляющиеся организации, большинство линий сходятся на самом низком уровне, 

на уровне команды. Команды проводят короткие совещания (ежедневно, еженедельно 

или ежемесячно), чтобы согласовать мнения и принять решения. Сверх того обычно 

никаких регулярных собраний не проводится. Совещания планируются по мере на-

добности. Если возникает вопрос, требующий внимания, за столом собираются только 

102

Глава 2.2

те, кто необходим для принятия решения. Это самый естественный способ управлять 

организацией. Структура следует за возникающими нуждами, а не наоборот.

Координация и обмен знаниями между командами

Необходимость координации действий между командами, разумеется, возникает очень 

часто. Традиционно именно на этом уровне вступают в дело большие боссы и админи-

страция из головного офиса. Возьмем выравнивание нагрузки: заказы от клиентов по-

ступают неравномерно, в отдельно взятый день одни команды могут работать слишком 

много, в другой — слишком мало. Вероятно, операционный директор все же необхо-

дим, чтобы вместе с помощником по планированию направлять на работу сотрудников 

из любой команды. Однако это был бы явный шаг назад, к восстановлению иерархии 

доминирования.

В FAVI нашли более естественное и  красивое решение проблемы. Через опреде-

ленные промежутки времени группа, состоящая из представителей от каждой коман-

ды, собирается вместе на несколько минут. Быстро обсуждают, в какой команде сейчас 

переизбыток или недостаток рабочих. Затем представители узнают, нет ли в команде 

добровольцев для перехода в другую команду на смену или на две. Например, делегат 

от «Ауди» может спросить, кто из коллег хочет провести день-другой в «Вольво». Все про-

исходит вполне естественно и добровольно, никого не назначают приказом руководства.

Возьмем другой пример координации — процесс планирования капитальных за-

трат. Раз в год каждая команда FAVI определяет смету капиталовложений на следую-

щий год: новые станки, новые инструменты и прочее. В большинстве организаций 

запросы проверяет финансовый отдел и в итоге комитет из высшего руководства или 

CEO распределяет средства по департаментам, в одном направлении больше, в другом 

меньше. Действовать так означает провоцировать политическую возню и подковерные 

игры. Каждый хочет урвать кусок побольше. Размер бюджета, которым распоряжаются 

менеджеры среднего звена, часто напрямую определяет их статус в организации. По-

этому они изо всех сил стараются склонить на свою сторону тех, кто принимает реше-

ние, пользуясь любыми формальными и неформальными каналами влияния.

В FAVI нет менеджеров среднего звена, сражающихся за  свой кусок бюджета, 

а  CEO Зобрис отказывается играть роль папочки, который раздает детям конфеты. 

Команды в курсе, что торговаться никто не будет, поэтому не называют заведомо за-

вышенных цифр. Они делают реалистические запросы в соответствии с необходимо-

стью. В большинстве случаев, если ежегодный бюджет команды увеличивается, это 

вполне разумное увеличение, и план одобряется без дискуссий и проверок. Командам 

доверяют и дают возможность поступать правильно. Если одна из команд потребует 

103

Самоуправление (организационные структуры)

позолоченные станки, другие команды сразу это заметят, и возмущение коллег урегу-

лирует дело естественным путем. В те годы, когда количество проектов для инвести-

ций превышает реальные возможности компании, CEO просит команды посовещаться 

и принести ему пересмотренные планы. Представители команд собираются, кладут 

на стол проекты, смотрят, что наиболее важно, а что можно отложить. За одну-две 

встречи проблема всегда решается.

Каждое решение, принятое в главном офисе, отнимает ощущение 

ответственности у людей во всей остальной организации и сокращает 

число тех, кто чувствует, что вносит эффективный вклад в дело 

организации.

Деннис Баке

Когда возникают возможности, использование которых выходит за  границы 

специализации команд, срабатывает тот же механизм: рабочие предлагают свои кан-

дидатуры во временную проектную команду. Порой выбирают координатора усилий 

нескольких команд, но права принимать решения, обязательные для команды, у тако-

го человека нет. Например, в FAVI есть сотрудник по имени Дени, инженер, в чьи обя-

занности входит помощь командам в обмене идеями и практическими находками. Его 

функции — поощрять операторов станков интересоваться работой других команд, ис-

кать что-нибудь новое и интересное. Он не может принудить команду использовать идеи 

другой команды. Он должен поддерживать в коллегах интерес и любознательность. Если 

у него не будет получаться, если команды перестанут видеть ценность его работы, тогда 

его обязанности естественным образом исчезнут, и Дени придется найти себе другое за-

нятие. То, чем он занят, в полном смысле слова служба поддержки. Если вы не слишком 

знакомы с промышленным производством, то позвольте особо подчеркнуть крайнюю 

необычность такого подхода: инженер помогает рабочим, а не командует менее образо-

ванными (но высококвалифицированными) синими воротничками.

Еще одну поддерживающую функцию, характерную для культуры FAVI, выполня-

ет Франк, бывший оператор станка. Он охотник за идеями. Франк устроился на завод 

в возрасте 18 лет неквалифицированным рабочим, едва умея читать и писать. Зобрис 

заметил в глазах юноши неутолимое любопытство. Он заставил его пойти на вечерние 

курсы французской литературы, чтобы хоть как-то удовлетворить его любознатель-

ность и укрепить уверенность в себе. После нескольких лет работы в цеху Франк по-

чувствовал, что способен на большее. Он сказал Зобрису: «Я уверен, что мы могли бы 

использовать больше современных технологий, если бы активнее искали информацию 

104

Глава 2.2

о новых станках, материалах и поставщиках. Я готов этим заняться». Зобрис дал ему 

ответ вполне в духе своего стиля руководства: «Иди и делай. Уверен, у тебя есть все, 

чтобы успешно справиться с этой задачей. Но это не мое решение. Ты должен доказать 

командам, что твои новые обязанности будут им полезны». Франк добился несомнен-

ного успеха. Он ездит по миру в поисках новых технологий и новых поставщиков. Он 

работает без бюджета и плановых заданий, точно так же как и любой сотрудник FAVI. 

Он сам определяет границы разумного в своих затратах на поездки и отели. Примерно 

раз в месяц, обычно в пятницу утром, Франк проводит на заводе открытые встречи, 

на которых делится находками. Заявленная тема определяет, кто из рабочих или инже-

неров может быть заинтересован принять участие в совещании. То, что люди приходят 

на встречи и используют полученную от Франка информацию, доказывает: Франк де-

лает полезное дело. Если по каким-то причинам коллеги перестанут приходить на со-

брания по утрам в пятницу, обязанности Франка естественным образом изживут себя. 

В этом случае ему придется подыскать себе другую роль, возможно, вернувшись в одну 

из команд.

Точно так же как Дени и Франк, команды FAVI, обеспечивающие вспомогательные 

функции на производстве, например техническое обслуживание и контроль качества 

продукции, не могут обязать производственные команды выполнять их предписания. 

Здесь имеет значение лишь сила убеждения и настойчивость. По большей части вспо-

могательные команды действуют на основании запросов от производственных команд. 

Основополагающая мысль в философии FAVI — обратное делегирование. Предполага-

ется, что команда в состоянии справиться со всеми задачами, кроме тех, которые ре-

шит передать в команды поддержки.

Приведенные примеры (выравнивание рабочей нагрузки, распределение капиталь-

ных затрат, временные проектные группы, функции экспертов) показывают, как по-

ступают Бирюзовые организации в случае необходимости координировать действия 

команд: форма следует за потребностью. Когда возникает проблема или появляется 

благоприятная возможность, спонтанно организуется встреча, в которой принимают 

участие представители нескольких команд. Когда требуется более или менее посто-

янный способ координации, команды привлекают административную или вспомога-

тельную службу при помощи обратного делегирования полномочий. Ничто не требует 

одобрения сверху. Решение создать новую роль, подобную обязанностям Франка, или 

прекратить существование такой роли в организации не находится в ведении CEO. Все 

происходит естественно. Совещания и роли в самоуправляющихся организациях воз-

никают спонтанно, сами собой. Они существуют до тех пор, пока приносят пользу эко-

системе компании.

Инструментарий информационных технологий, например внутренняя соци-

альная сеть и внутренние базы знаний, может играть важнейшую роль при отказе 

105

Самоуправление (организационные структуры)

от ненужных структур, особенно когда компании разрастаются, а люди распределя-

ются по разным локациям. В FAVI, где около 500 человек трудятся на одном и том же 

заводе, коллеги всегда рядом. Обмен знаниями и координация действий по большей 

части происходят неформально, прямо в цеху или за обедом. Buurtzorg насчитывает 

около 7000 медсестер и медбратьев, разбросанных по всей стране, и большинство нико-

гда не встречались. Внутренняя социальная сеть Buurtzorg помогает отыскать сотруд-

ника с нужным опытом работы: можно сразу же набрать номер и задать ему вопрос. 

Медсестры и медбратья могут задать вопрос и прямо в ленте новостей вроде той, что 

есть в Facebook. 7000 сотрудников Buurtzorg вместе взятые обладают невероятно об-

ширными медицинскими и техническими познаниями, в большинстве случаев ответ 

на вопрос находится где-то внутри сети. Все дело в том, чтобы найти нужного чело-

века! Уровень вовлеченности сотрудников в работу сети очень высок (они склонны 

заходить в сеть как минимум раз в день, а то и чаще), и в течение нескольких часов 

новый вопрос увидят тысячи коллег, значит, на него наверняка можно получить ответ 

или несколько ответов. Еще при основании Buurtzorg Йос де Блок провидел, что сеть 

Buurtzorg Web станет важнейшей частью самоуправления компании. Иное решение — 

попытка сосредоточить знания внутри группы экспертов в центральном офисе — ока-

залось бы менее эффективным и более дорогостоящим. И, помимо прочего, нанесло бы 

удар профессиональной гордости медсестер и медбратьев Buurtzorg, не позволив им 

всем вместе взятым чувствовать себя экспертами, обладающими бесценным знанием, 

которым они всегда могут поделиться друг с другом.

Доверие вместо контроля

При отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руко-

водства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти 

компании построены на фундаменте взаимного доверия. Зобрис написал книгу, где об-

рисовал методы работы FAVI, с подзаголовком: L’entreprise qui croit que l’Homme est bon 

(«Организация, верящая, что человек по натуре добр»). В основе работы FAVI лежит 

предположение, что рабочие и другие сотрудники организации — это разумные люди, 

которым можно доверять, они все сделают правильно. При такой установке правил 

и механизмов контроля требуется совсем немного.

До того как Зобрис изменил компанию, там, как и на большинстве промышлен-

ных предприятий, действовали сложные системы контроля и надзор за соблюдением 

дисциплины на рабочем месте. Время прихода и ухода рабочих (белые воротнички 

не в счет) фиксировалось, регистрировался объем произведенной каждым станком 

за час продукции. Каждая минута опоздания и каждая выработка ниже часовой нормы