Файл: Открывая организацию будущего.pdf

91

Самоуправление (организационные структуры)

больше, основываясь на опыте, заинтересованности или желании принять участие. 

Одна сестра может быть особенно хорошим слушателем и коучем для коллег. Другая 

может оказаться ходячей энциклопедией тайных медицинских познаний. Третья мо-

жет обладать даром улаживать конфликты внутри команды или среди враждующих 

членов семьи пациента. Четвертая проявит способности прекрасного организатора. 

Практически в любой области какие-то участники команды, естественно, могут пред-

ложить больше, чем другие. Некоторые составили себе репутацию в какой-то опреде-

ленной области не только внутри команды, но и за ее пределами, они консультируют 

коллег по всей стране. Поскольку привычной иерархии в организации не существует, 

над ними нет боссов, и в результате освобождается место для развития других, орга-

нично и спонтанно возникающих приоритетов — живых, текучих иерархий призна-

ния, влияния, опыта и умения (иногда их называют «актуализированными» в противо-

вес традиционным «иерархиям доминирования»).

Никакого менеджмента среднего звена

В команде нет босса. Но тогда, без сомнения, должно существовать какое-то сильное 

руководство выше, скажем, региональные менеджеры, руководящие определенным ко-

личеством команд? Ответ, как вы, вероятно, уже догадались, отрицательный. Никаких 

региональных менеджеров. Вместо этого — региональные коучи. И это не семантиче-

ская уловка, не то же самое под другим названием. В отличие от типичных региональ-

ных менеджеров, коучи Buurtzorg не обладают властью над командой, не имеют права 

принимать за нее решения. Они не ответственны за результаты работы. У них нет це-

лей, которых надо достичь, и они не несут ответственности за финансовые показатели 

работы. Коучи не получают бонусов, если команда хорошо работает. Практика пере-

дачи власти по вертикали полностью отброшена: команды медработников не просто 

наделены властью верхушкой иерархии, они на самом деле обладают властью, потому 

что над ними нет иерархии, обладающей властью принимать решения, обязательные 

для команд.

Обычно в традиционных организациях региональный менеджмент — питомник 

юных карьеристов, устремляющихся вверх. В Buurtzorg не существует управленческой 

лестницы, по которой можно взбираться. Коучей отбирают согласно способностям 

к коучингу. Обычно это пожилые медсестры и медбратья с огромным опытом и боль-

шими способностями к межличностному общению. Те, кто занимал руководящие по-

сты в других патронажных организациях, поступив в Buurtzorg, вынуждены обучаться 

подходу к своим обязанностям с совершенно другой стороны. Одна из медсестер, ныне 

коуч Buurtzorg, объясняет так:

92

Глава 2.2

«Мне пришлось бросить прежние привычки. Меня учили контролировать и управлять. 

Здесь от этого пришлось отказаться. Разница огромна и состоит в том, что я на са-
мом деле ни за что не отвечаю. Ответственность лежит на команде и Йосе»

6

.

Коучи не имеют никакой иерархической власти, но не стоит заблуждаться на их 

счет, они играют решающую роль. Самоуправление — не прогулка в парке, в особенно-

сти для новых команд, которым предстоит научиться всему в кратчайший срок. Коучи 

действительно отвечают за все аспекты создания и работы малой организации, насчи-

тывающей около 12 человек (напоминаю, что там нет рекрутеров, диспетчеров, опера-

торов колл-центров, администраторов, менеджеров). И в то же самое время коучи по-

стоянно учатся управлять межличностной динамикой внутри команды, построенной 

на принципах самоорганизации, лишенной руководителя. Региональный коуч — дра-

гоценный источник сведений для команд. Он может, если попросить, дать совет или 

поделиться опытом других команд. Однако по большей части роль коуча в том, чтобы 

задавать вопросы, наводящие на правильные мысли, помогающие команде найти соб-

ственное решение. Если поведение членов команд не ведет к цели, коучи служат зерка-

лом и могут в критический момент подать сигнал, предложить команде сделать паузу, 

чтобы справиться с серьезной проблемой.

Должностной инструкции у регионального коуча нет. Каждого он поощряет искать 

и развивать собственный, индивидуальный путь, исходя из особенностей характера 

и талантов, чтобы наилучшим образом выполнять свои обязанности. Тем не менее 

можно выделить несколько неписаных установок культуры Buurtzorg.

—

Переживать сложные времена — это нормально. В борьбе учатся. В командах, 

прошедших через трудности, формируются гибкая устойчивость и глубокое 

чувство общности. Задача коуча не в том, чтобы предотвратить предсказуемые 

проблемы, а в том, чтобы поддержать команду в решении проблем (и позже по-

мочь ее членам поразмыслить, чему они научились и что приобрели).

—

Обязанность коуча в том, чтобы позволить командам сделать их собственный 

выбор, даже если коуч полагает, что знает лучшее решение.

—

Коуч поддерживает команду, главным образом задавая наводящие вопросы 

и отражая то, что видит. Коуч помогает командам подойти к решению пробле-

мы исходя из цели, ради которой существует компания, и холистического под-

хода организации к уходу за больными.

—

Начинается все и всегда с поиска источника энергии, выявления уже имею-

щихся сил и возможностей внутри команды. Коуч формирует уверенность, что 

у команды есть все необходимое для решения неизбежных проблем.

93

Самоуправление (организационные структуры)

Пределы поддержки — то, что в традиционных организациях назвали бы лими-

том количества сотрудников в подчинении, — в Buurtzorg довольно широки. В среднем 

коуч поддерживает от 40 до 50 команд. Йос де Блок, основатель Buurtzorg и его глава, 

объясняет:

«коучам не следует слишком долго держать все в своих руках, иначе они рискуют 

слишком вовлечься в жизнь команды, что повредит ее автономии. Сейчас коучи сле-
дят только за самыми важными вопросами. Нескольким из самых первых команд 

Buurtzorg мы оказывали слишком интенсивную поддержку и слишком окружали их 

вниманием, а сегодня видим, что они более зависимы и менее автономны, чем дру-
гие команды»

7

.

Возможностей для самостоятельного решения проблем у команд невероятно много. 

Сверху почти никаких распоряжений не спускают. Есть только несколько основопола-

гающих правил, важных, как показал опыт, для практического осуществления само-

управления. Этот список правил включает следующие принципы.

—

В команде должно быть не более 12 человек. Если людей больше, она должна 

разделиться.

—

Члены команды должны равномерно распределять обязанности между собой. 

Им следует внимательно следить за тем, чтобы не возлагать слишком много 

обязанностей на одного человека, иначе в команду может незаметно проник-

нуть традиционная иерархия.

—

Наряду с совещаниями внутри команды, ее члены должны планировать регу-

лярные встречи с коучем, чтобы обсуждать особые вопросы взаимоотношений 

с пациентами и учиться друг у друга, используя специальную групповую мето-

дику коучинга.

—

Члены команды должны ежегодно оценивать результаты деятельности друг 

друга, основываясь на стандартах компетенции, которые могут сами же и раз-

работать.

—

Команды должны составлять годовые планы инициатив в области ухода за паци-

ентами, качества обслуживания, тренингов, организационных и других вопросов.

—

Количество оплаченных часов должно составлять от 60 до 65% для опытных 

команд

8

.

—

Команды принимают важные решения, основываясь на специальной методике 

принятия решений, о которой шла речь раньше.

94

Глава 2.2

Необходимый минимум функций центрального офиса

Несколько последних десятилетий мы наблюдаем, особенно на примере крупных ор-

ганизаций, разрастание функций центрального аппарата: HR-служба, стратегическое 

планирование, юридическая служба, финансы, внутренняя коммуникация, управ-

ление рисками, внутренний аудит, отношения с инвесторами, тренинг, связи с обще-

ственностью, контроль за состоянием окружающей среды, инженерная служба, служба 

контроля качества, внутреннее обучение.

Бюрократия построена людьми и для людей, которые занимаются 

доказыванием того, что они необходимы, особенно когда сами 

подозревают, что без них можно обойтись.

Рикардо Семлер

Для людей на руководящих должностях естественно доказывать, часто с лучшими 

намерениями, свою значимость, ища способы «добавления стоимости», например, раз-

работкой новых правил и процедур, увеличением числа экспертных оценок, поиском 

новых проблем для успешного решения. В конце концов власть и принятие решений со-

средотачиваются очень далеко от передового края. В результате сотрудники непосред-

ственно на местах чувствуют себя беспомощными: они вынуждены следовать правилам, 

часто имеющим смысл только в теории, но не применимым в реальности — ведь они 

не учитывают всю ее сложность. В Бирюзовых организациях, напротив, центральный 

аппарат сведен к минимуму. Там понимают: отрицательный экономический эффект, 

вызванный недостатком мотивации, зачастую перевешивает экономию на масштабе, 

которую призвана обеспечить централизация управленческого аппарата. В централь-

ном офисе Бирюзовых организаций очень и очень мало сотрудников. При этом они 

обычно не имеют власти принимать решения, а в полном смысле этого слова несут 

функцию поддержки, приступая к делу только тогда, когда командам требуется помощь.

Центральный офис Buurtzorg, например, расположен в скромном здании в жилом 

районе Алмело, городка на севере Нидерландов. В этом офисе работают всего около 

30 сотрудников, которые поддерживают 7000 медсестер и медбратьев по всей стране. 

Ситуация сильно отличается от  наших привычных представлений о  главном офи-

се процветающей компании. Никто из 30 сотрудников не занимается записью новых 

пациентов, планированием, работой колл-центра — тем, что обычно входит в функ-

ции центральных аппаратов медицинских организаций. В Buurtzorg работают чрез-

вычайно мотивированные сотрудники (компания регулярно получает звание лучшего 

95

Самоуправление (организационные структуры)

работодателя в Нидерландах), хотя, как и во многих других Бирюзовых организациях, 

здесь нет HR-службы. Сотрудники центрального офиса Buurtzorg глубоко осознают, 

что они служат поддержкой командам. Их долг — помогать медсестрам и медбратьям 

с той же преданностью и ответственностью, с какой те заботятся о своих пациентах. 

На звонки и электронные письма от членов команд отвечают тут же или в крайнем слу-

чае в течение нескольких ближайших часов.

Каким образом столь немногочисленный аппарат поддержки справляется с семи-

тысячной организацией? Многие из его функций попросту передоверены командам. 

Например, поиск и набор сотрудников. Если команде нужно расшириться, она ищет 

новых членов (региональный коуч может проконсультировать, если попросят, но уча-

стия в принятии решения не принимает). Идея в том, что команда сможет подобрать 

человека, который легко вольется в коллектив. Поскольку команды принимают реше-

ние сами, каждый вкладывает душу в то, чтобы сделать правильный выбор.

Мы привыкли работать в крупных организациях и шутить насчет 

идиотов из администрации с их идиотскими распоряжениями. Теперь 

мы все делаем сами, и жаловаться приходится только на себя.

Медсестра Buurtzorg

Но как быть с задачей накапливать и обобщать полученный опыт, развивать вну-

треннюю экспертизу? В каждой организации существует естественное противоречие 

между необходимостью привлекать экспертов и необходимостью предоставить сотруд-

никам право принимать решения непосредственно на рабочем месте. В Buurtzorg чле-

нам ни одной из примерно 600 команд и в голову не придет становиться экспертами 

в каждом сложном случае из медицинской практики. В большинстве организаций пер-

вым побуждением в такой ситуации стало бы создание штата экспертов в центральном 

офисе. Риск налицо: внутри организации немедленно возникают две касты — высоко-

поставленная и, вероятно, высокооплачиваемая группа экспертов и получающие го-

раздо меньше специалисты общего профиля, разбросанные по всей стране. В Buurtzorg 

разработано несколько эффективных альтернатив традиционному как в медицинской 

сфере, так и в других областях использованию экспертных заключений.

—

Медсестер и медбратьев поощряют накапливать опыт и становиться эксперта-

ми для других команд. Через внутреннюю социальную сеть Buurtzorg сотруд-

ники могут легко найти коллег, имеющих соответствующий опыт в конкретной 

области, и связаться с ними.