Файл: Открывая организацию будущего.pdf

106

Глава 2.2

отмечались и отражались на ежемесячной зарплате. Вскоре после вступления на пост 

CEO Зобрис без предупреждения избавился от регистрации времени прихода и ухода 

и норм выработки (в главе 3.3 рассказана история, как новый директор сменил в FAVI 

Янтарный менеджмент на Бирюзовый). Менеджеры, доставшиеся ему вместе с заво-

дом, ахнули. Ведь это прямой путь к катастрофе! Производительность труда рухнет! 

Зобрис признаёт, что после отмены контролирующих процедур в течение недели про-

верял производительность каждый день, поскольку не знал точно, что может произой-

ти. Он твердо полагался на силу доверия и надеялся: производительность не упадет. 

Но не мог гарантировать, что окупит свою зарплату. Оказалось, что производитель-

ность не уменьшилась, а наоборот, увеличилась! Когда Зобрис увидел цифры, он стал 

расспрашивать рабочих, чтобы понять, что случилось. И они рассказали ему вот что. 

Когда ты работаешь за станком, формируется оптимальный физиологический ритм, 

при котором тело меньше всего утомляется. При старой системе с почасовыми норма-

ми выработки рабочие всегда сознательно замедляли темп производства. Они обеспе-

чивали себе зазор на случай, если начальники решат увеличить норму. Рабочие года-

ми работали ниже своей естественной производительности труда, в ритме, наименее 

удобном и наиболее утомительном для них. И, разумеется, невыгодном для компании. 

А после отмены контроля они просто вернулись к удобному и естественному ритму 

работы.

И еще один неожиданный плюс. Пока работали счетчики времени, рабочие уходи-

ли от станка минута в минуту с окончанием смены. Теперь они часто задерживались 

на несколько минут или даже на полчаса, чтобы завершить начатое. Если спросить их 

почему, они ответят, что у них поменялось представление о самих себе. Раньше они 

работали за зарплату. Теперь чувствуют ответственность и гордятся хорошо выполнен-

ной работой.

Мне легче сгореть в аду, чем обращаться со своими сотрудниками, 

как со змеями. Мои коллеги — достойные уважения люди, и они 

доказывают это ежедневно, поскольку работают там, где имеются все 

условия, чтобы в ярости набрасываться на каждого встречного, если 

в принципе к этому есть склонность. Но у них этой склонности нет, вот 

и все. Исключения настолько редки, что налагать тяжелые ограничения 

на всех сотрудников, чтобы контролировать действия какого-то одного 

потенциального негодяя, было бы невероятно глупым саботажем 

по отношению к самому себе.

Стэн Ричардс

107

Самоуправление (организационные структуры)

Администратор Жинетт целыми днями трудилась над усовершенствованием систе-

мы контроля и подсчетом вычетов из зарплаты. Зобрис как-то сел вместе с ней и ска-

зал: «Жинетт, я не думаю, что работа надсмотрщика делает вас счастливой и вам 

нравится целыми днями штрафовать людей. Прошу меня простить, что я не положил 

этому конец раньше… Поищите себе какое-нибудь другое занятие в FAVI. Зарплата 

ваша останется прежней». Жинетт поговорила с коллегами и выяснила, что прием 

звонков от клиентов на самом деле должен происходить в две смены: клиенты больше 

всего звонили и ожидали ответа рано утром и позже к вечеру. Так она нашла себе но-

вую работу.

Доверие к  сотрудникам в  FAVI простирается гораздо дальше продолжительно-

сти рабочего времени и норм выработки. Ключи от машин компании свободно висят 

на стойке у секретаря. Любой рабочий может выйти из цеха, взять машину и отпра-

виться к поставщику или клиенту, никакого специального разрешения не требуется 

(однако существует обычай оповещать о поездке коллег, вдруг кто-то захочет присо-

единиться). Раньше на заводе был склад, и кладовщик выдавал инструменты и расход-

ные материалы только по письменному запросу начальника смены. Выходя куда-либо, 

кладовщик склад запирал. Сейчас склад всегда открыт, и каждый рабочий может взять, 

что нужно. Ему только надо сделать запись в журнале для заказов. Однажды со склада 

была украдена дрель. Зобрис повесил на складе объявление: «Украдена дрель. Вы знаете, 

что, в принципе, мы увольням даже за украденную туалетную бумагу. Поэтому красть 

дрель было очень глупо. Особенно если учесть, что никому и никогда не запрещали взять 

инструмент на вечер или на выходные». Этого оказалось достаточно: краж больше 

не было. Опыт показывает, что подобное злоупотребление доверием в FAVI случается 

исключительно редко, как, впрочем, и в других организациях, выбравших путь само-

управления.

Когда доверие растет, тут  же растет и  ответственность. Здоровое подражание 

и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Команды, ставя собствен-

ные цели, гордятся тем, что достигают их. Если кто-то попытается использовать систе-

му, чтобы не выполнять добросовестно свою часть работы или снижать темпы, члены 

его команды быстро дадут ему знать о своих чувствах по этому поводу. В FAVI рабочие 

благодаря еженедельным совещаниям с менеджером по продажам в курсе острейшей 

конкуренции с Китаем. Медсестры и медбратья Buurtzorg близко знают своих паци-

ентов и по-настоящему заботятся об их благополучии. Таким образом, команды FAVI 

и Buurtzorg совершенно не нуждаются в том, чтобы их подгоняло начальство или си-

стемы контроля.

108

Глава 2.2

Энергия доверия

Мы используем правила и регламенты… чтобы чувствовать себя 

в безопасности. Но в разделении безопасности нет. <…> Благоденствие 

наступает только тогда, когда мы помним, что созданы друг для друга.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

Когда люди работают в небольших командах, где царит атмосфера искреннего дове-

рия, когда они могут свободно распоряжаться ресурсами и обладают правом само-

стоятельно принимать нужные для дела решения, начинает происходить невероятное. 

Если вы готовы слушать, Зобрис способен ночь напролет рассказывать истории о том, 

какую энергию выпустило на волю самоуправление в FAVI. Одна из них произошла че-

рез несколько лет после принятия системы новых внутренних процессов. Как-то в по-

недельник утром Зобрис понял: что-то произошло в команде «Фиат», производящей 

вилки коробок передач для итальянского автоконцерна, которому принадлежат марки 

«Альфа Ромео» и «Феррари», а с недавнего времени и «Крайслер». Команда работала 

по стабильной схеме производства и отгрузок заказов: каждый воскресный вечер один 

полностью загруженный грузовик отправлялся с севера Франции, где находится ком-

пания, в Италию, на завод «Фиат». Но в тот понедельник коллеги Зобриса из команды 

«Фиат» сказали ему: «Ты не поверишь, но мы сделали и отправили два грузовика!» CEO 

не сразу сообразил, о чем это они, но ему быстро объяснили. В пятницу, пока Зобрис 

был в отъезде, «Фиат» поинтересовался, могут ли FAVI в виде исключения произвести 

в два раза больше, чем обычно. Команда «Фиат» собралась и после краткого размыш-

ления и планирования решила принять вызов. Рабочие нашли добровольцев в других 

командах и добавили по три смены в субботу и воскресенье. Усталые, но гордые собой, 

они отправили воскресным вечером два полных грузовика. Им и в голову не пришло 

информировать CEO или спрашивать разрешения. Никто не требовал сверхурочных. 

Команды самоорганизовались таким образом, чтобы компенсировать дополнительное 

отработанное время в течение ближайших недель. Зобрис отмечает:

«Если бы мы были организованы как все, то есть с департаментом планирования, 

обеспечивающим движение клиентских заказов, то он непременно решил бы, что 
запрос “Фиата” невыполним. Или же они могли принять заказ, и рабочие тут же по-

няли бы, что на них повесили сверхурочные, а не предложили участие в совместном 
захватывающем приключении»

11

.

109

Самоуправление (организационные структуры)

Все действительно великое и вдохновляющее было создано отдельными 

людьми, имевшими возможность свободно трудиться.

Альберт Эйнштейн

В другой раз рабочий из команды «Фольксваген» заметил изъян в качестве обра-

ботки детали. Он остановил станок и вместе с членом команды, ответственной за каче-

ство продукции, просмотрел все уже готовые детали и заготовки. Они не нашли других 

деталей с браком. Тем не менее рабочий счел нужным обсудить случившееся с мене-

джером по продажам. Вместе они решили взять ключи от служебной машины и отпра-

виться в восьмичасовую поездку в Германию на завод «Фольксваген». Там они объяс-

нили причину неожиданного визита, и им разрешили осмотреть такие же детали FAVI, 

доставленные раньше. Все были идеальны, без малейшего дефекта. Трудно описать 

изумление менеджера «Фольксваген», ответственного за качество продукции. Обычно 

бракованная деталь от поставщика означает официальное уведомление и обмен юри-

дическими документами — это в лучшем случае. Но чаще всего рабочие не поднима-

ют шума и стараются скрыть проблему, опасаясь репрессий начальства. Этот оператор 

станка не только взял на себя ответственность за ошибку, но и отправился в дальний 

путь к клиенту, чтобы лично убедиться, что все возможные проблемы предотвращены!

Описанные случаи могут показаться из ряда вон выходящими, но это проявле-

ние особого духа, пронизывающего будни самоуправляющихся организаций: FAVI, 

Buurtzorg и других. Страх — сильнейший тормоз. Когда в основе устройства организа-

ций заложены не скрытые механизмы страха, а культура и повседневные методы рабо-

ты, укрепляющие доверие и ответственность, начинает происходить нечто удивитель-

ное и неожиданное.

Проекты

Sun Hydraulics — еще одна промышленная компания, процветающая на основе само-

управления. Это международное предприятие со штаб-квартирой во Флориде насчи-

тывает около 900 сотрудников и производит гидравлические клапаны и клапанное 

оборудование. Боб Коски, один из двух инженеров, основавших эту компанию в 1970 г., 

хотел создать «здоровую, самоуправляющуюся и  неформальную» организацию, ли-

шенную «отравленной и грубой атмосферы бюрократии и запугивания», которые он 

видел в организациях, где работал прежде

12

. Как и FAVI, Sun Hydraulics не имеет отде-

лов контроля качества, планирования и закупок. Там нет стандартных сроков изготов-

ления, контроля времени начала и конца работы, ставок сдельной оплаты труда. Люди 

110

Глава 2.2

работают в естественно сложившихся группах и самоорганизуются для выполнения 

поставленных задач. Результаты точно так же впечатляют. Сейчас открытое акцио-

нерное общество Sun Hydraulics котируется на фондовой бирже NASDAQ и обладает 

блестящей репутацией в плане качества продукции и обслуживания клиентов в сво-

ей отрасли промышленности. Атмосфера в цехах и офисах Sun Hydraulics отличается 

от всего, что я видел прежде на промышленных предприятиях, за исключением FAVI. 

Во всей Флориде и во всех технических институтах страны знают: если есть возмож-

ность получить работу в Sun Hydraulics, идите не задумываясь! В финансовом смысле 

результаты компании тоже впечатляют. В отрасли, подверженной сильным цикличе-

ским колебаниям, компания не несла убытков в течение 30 лет. В 2009 г., на пике финан-

сового кризиса, ее доходы сократились вдвое, и все же она 38-й год подряд не осталась 

без прибыли, хотя сокращения штатов не произошло (увольнений не было и во время 

предыдущих спадов). В обычный год начиная с 1970-х размеры прибыли значительно 

превышают средний показатель по отрасли и выражаются двузначными числами

13

.

Принципиально облегченный проектный менеджмент

Отныне вы знаете, что вас наняли не для того, чтобы вы следовали 

должностной инструкции. Вы приняты для постоянного поиска самой 

важной и полезной работы, какую вы только способны сделать.

Справочник для сотрудников компании Valve

Sun Hydraulics — хорошая иллюстрация другого аспекта самоуправления, а именно 

управления проектами. Это высокотехнологичная компания. В любой отдельно взя-

тый момент там параллельно осуществляются сотни инженерных разработок: модифи-

кации продукции, предлагаемые рабочими, модификации оборудования, изготовляе-

мого по заказу клиента, новые клапаны для расширения существующего ассортимента 

или совершенно новые виды продукции, собственные разработки компании. Одновре-

менно управлять столькими проектами, укладываться в сроки, не выходя из бюдже-

та, — подвиг для любой организации. Определяя приоритеты и распределяя ресурсы 

между проектами, ничего не стоит увязнуть в логистической и политической трясине. 

Чтобы обычные организации могли держать под контролем сложные, многокомпонент-

ные процессы, создана целая индустрия. Специальное программное обеспечение по-

могает отследить все проекты с применением тщательно продуманных диаграмм Ган-

та, в которых рассчитаны взаимозависимые потребности в ресурсах. Руководителей 

проектов и программ обучают специальным методикам. Значительная часть работы