Файл: Открывая организацию будущего.pdf

96

Глава 2.2

—

Время от времени в компании образуется команда добровольцев, которая бе-

рется исследовать новые области знания, помимо работы с пациентами, и по-

лучать нужный опыт (например, каким образом Buurtzorg может лучше адап-

тироваться к изменениям в законах).

—

Когда это действительно необходимо, центральный офис привлекает внешнего 

эксперта на временной основе, предпочитая избегать увеличения численности 

сотрудников штаб-квартиры.

—

Если же специалист взят на работу в главный офис, то у него нет права прини-

мать решения, обязательные для региональных команд.

Пример из жизни. Однажды на совещании региональных коучей Buurtzorg было 

внесено предложение нанять специалиста по трудовому законодательству, поскольку 

многие команды время от времени нуждались в помощи по этим вопросам. Предложе-

ние имело смысл. И все же были испробованы другие подходы к решению задачи, и по-

сле внимательного рассмотрения оказалось, что большинство вопросов повторяются. 

Таким образом, решели создать во внутренней социальной сети компании тему «Часто 

задаваемые вопросы по трудовому законодательству». Это решило большинство про-

блем, но год спустя группа коучей поняла: некоторые вопросы по-прежнему возникают, 

и на них ответов нет. Тогда-то наняли эксперта-фрилансера на несколько дней в месяц, 

чтобы он отвечал на вопросы команд.

Старания избежать или свести к минимуму функции центрального руководства я за-

мечал не только в Buurtzorg, но и в других самоуправляющихся организациях, о которых 

еще расскажу. Отсутствие правил и процедур, навязанных главным офисом, порождает 

огромное чувство свободы и ответственности во всей организации в целом. Меня могут 

спросить, почему же тогда большинство существующих ныне организаций так сильно 

полагаются на центральный аппарат? Думаю, что на то есть две главные причины.

—

Централизация вспомогательных функций дает экономию на  масштабе  — 

по крайней мере, так принято считать. Экономию за счет масштаба легко пред-

ставить в твердых цифрах, тогда как выразить в цифрах потери за счет отсут-

ствия мотивации практически невозможно.

—

Сосредоточение ключевых функций поддержки в  центральном офисе дает 

CEO и руководству ощущение контроля над сотрудниками «в поле». Лидеры 

организаций очень редко оглашают эту причину существования центрального 

аппарата, но она более чем реальна. В старой метафоре организации как маши-

ны функции центрального аппарата — словно штурвал, с помощью которого 

97

Самоуправление (организационные структуры)

топ-менеджмент в буквальном смысле рулит предприятием. Штурвалы всегда 

под рукой, всего в нескольких дверях дальше по коридору в главном офисе. 

И все же часто это всего лишь иллюзия контроля. С точки зрения центрального 

руководства, правила и процедуры всегда имеют смысл, и надо оказаться непо-

средственно «в поле», чтобы испытать на себе разрушительный и удручающий 

эффект, который эти правила сплошь и рядом производят, и понять, как часто 

люди изощряются, чтобы обойти или проигнорировать их.

Лидеры Бирюзовых организаций, таким образом, должны дважды выразить до-

верие к сотрудникам: во-первых, отказавшись от гарантированного успеха (экономии 

за счет роста масштаба) ради чего-то гораздо менее определенного, но, возможно, бо-

лее выгодного (ничем не стесненной мотивации сотрудников). А затем, отказавшись 

от менеджмента среднего звена как от органа перераспределения полномочий, руково-

дители должны избавиться от иллюзии, будто сосредоточение поддерживающих функ-

ций в центральном офисе компании способно обеспечить контроль над сотрудниками 

на местах.

Синие воротнички

*

 превращаются в Бирюзовые

Организация вроде Buurtzorg кажется вполне естественной областью для самоуправле-

ния. Медсестры и медбратья по большей части не планируют взобраться по карьерной 

лестнице и стать менеджерами, даже если такая лестница в организации существует. 

Когда я начал исследования, приведшие к появлению на свет этой книги, я предпо-

лагал, что, вероятно, найду примеры Бирюзовых организаций только в профессиях, 

предполагающих служение: медицине, образовании, некоммерческом секторе. И мне 

было очень приятно ошибиться в своих предположениях, и даже не один раз. FAVI, 

французское семейное предприятие (меднолитейный завод), было создано в  конце 

1950-х гг. и начинало с отливки латунных деталей для смесителей. Сегодня бόльшую 

часть дохода предприятию приносит производство запчастей для автомобильной про-

мышленности — вилок для коробок передач. Остальная продукция включает части 

электромоторов, счетчиков для воды, а также медицинское оборудование.

Работа в FAVI требует физического напряжения, она для настоящих синих ворот-

ничков. Литейное производство — не сияющий чистотой сборочный цех, где в пол-

ной тишине элегантно двигаются роботы. Здесь на рабочих местах грохочут тяжелые 

*  В отличие от белых воротничков (служащих), синие воротнички — устойчивое обозначе-

ние работников физического труда. Прим. ред.

98

Глава 2.2

куски металла. Мелкосерийное производство FAVI сложно автоматизировать. Прой-

дясь по заводу, вы, вероятно, не сразу заметите, что в нем особенного. Нетрудно по-

нять тех, кто скажет, будто производство деталей для коробок передач — не самое 

благодарное и не особо привлекательное занятие. Тем не менее успех FAVI совершенно 

неординарен. Все конкуренты переместили производство в Китай, чтобы не упустить 

возможность сократить затраты на рабочую силу. А FAVI — не просто единственный 

оставшийся в Европе производитель в своей отрасли: предприятие еще и контролирует 

50% рынка вилок для коробок передач. О качестве их продукции ходят легенды, а свое-

временность поставок почти мифическая. Рабочие гордятся тем, что за 25 лет завод 

ни разу не задержал поставку готовой продукции заказчику.

FAVI год за годом обеспечивает высокую рентабельность, несмотря на конкурен-

цию Китая, зарплаты выше средних и  очень цикличный характер спроса. Текучки 

кадров здесь практически нет. Рабочие, испробовав методы FAVI, уже не могут пред-

ставить себе работы на предприятиях с традиционным управлением. FAVI функцио-

нировало как обычный металлургический завод, пока по решению семьи владельцев 

в 1983 г. CEO не стал Жан-Франсуа Зобрис, харизматичный металлург и бывший де-

сантник

9

 (он оставался CEO до ухода на пенсию в 2009 г., сменил его Доминик Верлан). 

Несмотря на сравнительно небольшие размеры (80 сотрудников), организационная 

структура компании представляла собой жесткую пирамиду: рабочие подчиняются 

chef d’équipe (бригадиру), который подчиняется chef d’atelier (начальнику цеха), кото-

рый подчиняется chef de service (начальнику сервисной службы), который подчиняется 

chef de production (начальнику производства), который подчиняется CEO. Начальник 

производства входит в топ-менеджмент вместе с руководителями продаж, инженерной 

службы, планирования, технического обслуживания, HR-службы и финансов, каждый 

из которых подотчетен CEO. Такое организационное устройство по-прежнему типич-

но для производственных компаний. Иногда, чтобы уменьшить высоту иерархической 

пирамиды и снизить издержки, вычитается один или два уровня. Ни один научный 

или бизнес-консультант не найдет изъяна в такой структуре.

Но, когда Зобрис встал у руля FAVI, предприятие в течение двух лет принципиаль-

но изменилось в направлении, весьма сходном с тем, которому следует Buurtzorg. Сего-

дня на заводе работают более 500 человек, которые организованы в 21 команду («мини-

заводы»), каждая от 15 до 35 человек. Большинство команд работают на определенного 

заказчика (команда «Фольксваген», команда «Ауди», команда «Вольво», команда водо-

мерных счетчиков и т. д.). Есть несколько базовых производственных команд (литей-

ная, ремонт пресс-форм, техническое обслуживание) и вспомогательные (конструктор-

ская, контроль качества, лаборатория, администрация, продажи). Каждая действует 

по принципу самоорганизации, менеджмента среднего звена нет. Нет и правил или 

процедур, кроме тех, которые команды разработали для себя.

99

Самоуправление (организационные структуры)

Административные отделы предприятия почти полностью исчезли. Закрылись от-

делы HR, планирования, диспетчеризации, проектирования, информационных техно-

логий, закупок. Их задачи взяли на себя рабочие в командах. Они сами занимаются 

подбором кадров, закупками и планированием. В FAVI был распущен и отдел продаж. 

Клиент-менеджер по работе с «Ауди» стал частью команды «Ауди», так же как мене-

джер по продажам продукции для «Вольво» стал частью команды «Вольво». Над этими 

менеджерами по продажам нет главы отдела продаж. В прежней структуре белые во-

ротнички в офисах поглядывали из окон вниз на цеха и подробно планировали, что, 

когда и как именно надлежит сделать рабочим. Теперь синие воротнички весьма эф-

фективно заменяют белые и больше не получают инструкций сверху.

Способ, каким заказ от клиента проходит через систему, возможно, лучше всего 

иллюстрирует, насколько глубоко новая модель организации отличается от традици-

онной. Раньше заказ прежде всего прибывал в отдел продаж. Отдел планирования 

должен был сообщить отделу продаж предполагаемую дату отгрузки и зарезервиро-

вать время в плане производства. Потом, за день до производства, отдел планирования 

выдал бы указание, что именно нужно произвести, когда, на каком станке. Основыва-

ясь на составленном плане производства, отдел кадров определил бы рабочих на ука-

занные в графике станки. А рабочие просто сделали бы то, что велено. У них не было 

ни  доступа к  перечню заказов, ни  понимания того, хорошо или плохо идет бизнес 

и почему именно в этот день они назначены на производство именно этого продук-

та на именно этом станке. Все, что от них требовалось, это оказаться в нужном месте 

в нужное время и выполнять предписанные действия определенное количество часов. 

Рабочим не давалось никакой информации, с ними не говорили о сути работы. Такое 

положение дел могло складываться и ненамеренно, однако при фрагментированном 

процессе исполнения заказа, когда несколько отделов последовательно уточняют план, 

другого пути быть не может. Но слепы не только рабочие. При подобной организации 

процесса менеджеры по продажам не имеют представления, что происходит в цехах, 

точно так же как рабочие не имеют понятия об истории заказа. Менеджеры по прода-

жам не в состоянии понять и объяснить клиентам, почему одни заказы доставляются 

вовремя, а другие нет. Полученные заказы оказываются чем-то вроде черного ящика: 

никто не может разобраться в запутанном движении заказа через планирование, со-

ставление графика производства, отдел кадров и само производство.

Теперь, когда организация разделена на команды, процесс выглядит совершенно 

иначе. Каждую неделю происходит краткое совещание. Менеджер по продажам, на-

пример, команды «Вольво» делится с дюжиной коллег информацией, какой заказ по-

ступил от немецкого автопроизводителя. Все дружно радуются, если заказ большой, 

или огорчаются, если маленький. Тут  же на  совещании происходит планирование, 

и команда определяет день отгрузки. Менеджер по продажам теперь отлично понимает 

100

Глава 2.2

производственные процессы и то, каким образом его договоренности с клиентами по-

влияют на всех членов команды. Когда клиент настаивает на снижении цен, менеджер 

по продажам вовлекает рабочих в поиск решения: можно ли каким-то образом улуч-

шить процесс или поднять производительность, чтобы сбросить еще несколько центов 

за единицу продукции?

Менеджеры по продажам не подчиняются главе отдела продаж, фактически они 

подотчетны своим командам. Никто не дает им плана продаж (да, вы правильно про-

читали, сотрудники отдела продаж работают без плана продаж). Их мотивация в том, 

чтобы обслужить клиентов наилучшим образом, и в том, чтобы сохранить, а по воз-

можности и увеличить количество рабочих мест на предприятии, в то время как кон-

куренция с китайскими производителями не ослабевает. Для тех, кто занят продажами, 

рабочие в цехах — не безликая сила: все коллеги, хорошо знакомые по еженедельным 

встречам. Для менеджеров по продажам дать работу коллегам — мотивация сильнее, 

чем любой план продаж, который в состоянии измыслить глава отдела продаж. Между 

прочим, менеджеры по продажам FAVI всегда обсуждают заказы в терминах занято-

сти, а не в денежном выражении. То есть говорится не «Мы получили заказ на один 

миллион долларов», а  скорее, так: «У  нас есть заказ, который обеспечит работой  

10 человек»

10

.

Топ-менеджеров нет, а собраний мало

Линейно-функциональная структура в FAVI исчезла, а вместе с ней — необходимость 

в совещаниях высшего руководства. Никто больше не встречается на высшем уровне! 

Обычные еженедельные совещания глав отдела продаж, производственного отдела, 

отдела технического обслуживания, финансов, кадров и  прочих департаментов те-

перь проводятся на уровне каждой отдельной команды. В FAVI каждая команда сама 

составляет расписание встреч. Обычно это три типа регулярных собраний: короткое 

обсуждение текущих дел в начале каждой смены, еженедельная встреча с менеджером 

по продажам для обсуждения заказов, ежемесячная встреча с открытой повесткой 

дня. Не существует обязательных еженедельных и ежемесячных собраний с участием 

представителей разных команд, иначе это напоминало бы прежние совещания дирек-

торов подразделений. Встречи представителей команд происходят, если у кого-то воз-

никла особая необходимость прямо сейчас. То же самое мы наблюдаем и в Buurtzorg. 

Его глава Йос де Блок еженедельно не встречается, например, с региональными коуча-

ми. Такие встречи имели бы определенный смысл: региональные коучи глубоко вни-

кают в работу сотрудников на местах и, собравшись вместе, могли бы обсудить воз-

никшие вопросы и открывающиеся возможности, определить, какие действия следует