Файл: Открывая организацию будущего.pdf

116

Глава 2.2

команды, управляющей инвестиционным фондом предприятия в размере $33 мил-
лионов, мистер Оддо и мистер Хэтч, быстро совещаются с коллегами и закрывают 

сделку. <…> Выглядит это так, словно наделение полномочиями достигло полного 
абсурда. Дать рабочим больше самостоятельности в их области? Безусловно. Пре-
доставить всем сотрудникам доступ к финансовым данным предприятия? Возможно. 

Но что хорошего в том, чтобы вручить ответственность за корпоративные финансы 
рабочим, чей коллективный опыт займов ограничивается закладными на дом, кре-

дитами на автомобиль и выплатами по кредитным картам?

Много хорошего! Так считают в AES. <…> “Чем выше личная ответственность, тем 

больше шансов на последовательное улучшение во всех операциях”, — считает Деннис 
Бакке, CEO и один из основателей компании… “И, что еще важнее, — говорит он, — это 
делает работу куда более интересной, она начинает доставлять удовольствие”.

Рискованно ли вручать грузчикам угля ответственность за инвестиции? Мистер 

Бакке считает, что нет. Он отмечает, что у сформированной на добровольных началах 
команды сотрудников в Монтвилле есть финансовый консультант и диапазон вариан-

тов инвестиций у них довольно узкий. Строго говоря, они не покупают ценные бумаги. 

Больше всего СЕО компании нравится вот что: “Это меняет людей. Получив такой 

опыт,  люди  столько узнают  о бизнесе  в  целом,  что  уже  не могут  оставаться преж-

ними”»

16

.

Рабочие группы, сформированные  

на добровольных началах

Увеличение масштаба операций на удивление мало меняет структуру и внутренние 

процессы самоуправления. 7000 сотрудников Buurtzorg работают точно так же, как ра-

ботали, когда их было несколько сотен. До того как вернуться к традиционным мето-

дам управления, AES при всех огромных размерах и географической разбросанности 

предприятий работала практически точь-в-точь, как Buurtzor, FAVI или Sun Hydraulics. 

Однако в инструментарии самоуправления есть элемент, на который AES полагалась 

гораздо больше, чем ее менее крупные соратники: использование постоянных и вре-

менных рабочих групп.

Располагая лишь сотней или около того сотрудников главного офиса в Арлингтоне, 

AES не имела ни центральной службы технического обеспечения, ни службы по техни-

ке безопасности, ни отдела снабжения, ни HR-службы, ни внутреннего аудита. В ком-

паниях поменьше, как FAVI или Sun Hydraulics, при возникновении вопросов в одной 

из этих областей сотрудники могут просто собраться вместе или же выделить из своей 

среды коллегу, который займется специфической проблемой. В AES, где насчитывается 

117

Самоуправление (организационные структуры)

около 40 тысяч сотрудников, разбросанных по всему миру, такое решение не сработает. 

И компания ввела «правило 80–20»: каждый сотрудник AES, от уборщицы до инжене-

ра, в среднем обязан 80% рабочего времени посвящать основным обязанностям и быть 

готов присоединиться к одной или нескольким рабочим группам в остальные 20% вре-

мени.

На самом деле в «центре», принимающем решения, просто не обладают 

достаточной информацией, чтобы справиться со всем разнообразием 

корпоративной жизни. Но, поскольку идея централизации на хорошем 

счету, корпорации принимают эту модель… для решения любой 

возникающей проблемы. Таким образом, власть сосредотачивается 

на самом верху, выстраиваются жесткие иерархии, сотрудники 

утрачивают свободу, а производительность труда в итоге уменьшается.

Роберт Фишман

Возьмем план капитальных вложений, обычно считающийся прерогативой финан-

систов из главного офиса. В AES планирование происходило прямо на местах, каждая 

команда раз в год утверждала смету капиталовложений. К этому добавлялись затраты 

планируемых инвестиционных проектов на уровне электростанции. Общий бюджет 

иногда доходил до $300 миллионов в год. Если команды одобряли совокупный бюджет 

предприятия в целом, он вместе с бюджетами остальных электростанций представлял-

ся на рассмотрение специальной рабочей группы по капиталовложениям. Эта груп-

па могла предложить изменения и улучшения (но не имела права вносить изменения 

в бюджет). В рабочую группу входило несколько сотрудников главного офиса, обла-

дающих соответствующей компетенцией, но по большей части она состояла из пред-

ставителей предприятий с  самым разнообразным опытом  — охранник мог сидеть 

на таком собрании рядом с ремонтником и инженером. Внутренний аудит в компании 

происходил точно так же, его проводила рабочая группа добровольцев: каждую элек-

тростанцию проверяли коллеги с  других электростанций. Рабочие группы создава-

лись для решения самых разных задач: определение уровня заработной платы, помощь 

местному сообществу, защита окружающей среды, корпоративные ценности.

В AES выяснили: использование рабочих групп из  добровольцев вместо функ-

ционеров из  центрального офиса имеет массу преимуществ. Сотрудникам откры-

вается возможность проявить таланты и  дарования, которые не  видны при испол-

нении основных обязанностей. У  работников предприятия, когда они убеждаются 

в своей власти изменять компанию, развивается подлинное чувство сопричастности 

118

Глава 2.2

и ответственности. Деннис Бакке настаивает на еще одном важном пункте: такие ра-

бочие группы по сути — учебные заведения. В каждый момент тысячи людей одно-

временно усваивают в ходе работы технические и лидерские навыки более опытных 

коллег. Это современная форма обучения ремеслу, увеличенная до грандиозных мас-

штабов. Никакие теоретические и практические занятия в классах не могут дать по-

добного обучающего эффекта. Зато его ежедневно обеспечивают сформированные 

на добровольных началах рабочие группы.

Без органиграммы, должностных инструкций  

и названий должностей

Янтарные и Оранжевые организации не могут существовать без структурной схемы. 

Клеточки в  органиграмме заполняются названием должности и  должностными ин-

струкциями, которые подразумевают: люди должны приспосабливаться к клеточке, ради 

заполнения которой их наняли или продвинули по службе. В Бирюзовых организациях 

наоборот: люди не созданы, чтобы соответствовать заранее определенной работе. Их дея-

тельность складывается из множества занятий и обязанностей, принятых ими самими 

в соответствии со своими интересами, талантами и нуждами организации.

Традиционные задачи менеджера — определить направление деятельности, соста-

вить бюджет, анализировать, планировать, организовывать, измерять достигнутый 

результат, контролировать и подбирать персонал, оценивать достигнутые результаты 

и коммуникацию — теперь распределены среди различных членов команд. Рабочий 

в FAVI, например, может управлять несколькими станками, отвечать за поставки ма-

териалов для своей команды, возглавлять несколько процессов улучшения качества 

работы, отвечать за подбор кандидатов в свою команду. Никто не заботится о пись-

менной должностной инструкции, разве что в случае поиска человека на открывшуюся 

вакансию. Попробуйте назвать должность — что получится? «Рабочий-рекрутер-снаб-

женец-координатор»? Названия должностей и должностные инструкции, слишком ста-

тичные, чтобы передать текучую природу работы в Бирюзовых организациях, едва ли 

могут верно отразить уникальные комбинации обязанностей. Коллеги там часто меня-

ются обязанностями или одалживают их друг другу с учетом загрузки и собственных 

предпочтений. Медсестра из Buurtzorg, чьи пациенты внезапно потребовали больше 

внимания, может, например, попросить коллег по команде взять на себя ее обязан-

ность планировщика. Какое-то время медсестры и медбратья из Buurtzor могут нести 

больше положенной по справедливости части административной нагрузки, какое-то 

время меньше. Отдельно взятая обязанность вместо заранее предписанной должности 

обеспечивает бόльшую подвижность и приспособляемость. Люди могут оставить одно 

119

Самоуправление (организационные структуры)

занятие и взять на себя другое без необходимости проходить через тягостный и часто 

осложненный интригами процесс назначения, продвижения и переговоров о ставке.

В Buurtzorg заботятся, чтобы административные и управленческие задачи всегда 

распределялись между несколькими членами команд. Как показала практика, если ре-

шение слишком многих управленческих задач возложено только на одного человека, 

в самоуправление тихой сапой вернется иерархия. В других организациях, например 

в FAVI, один человек берет на себя решения большинства административных задач 

(в FAVI его называют «лидер команды» (team leader), что сбивает с толку и заставля-

ет думать, будто он обладает какой-то иерархической властью над коллегами). Разный 

подход определяется сутью работы. Медсестре легче выкроить время на администра-

тивные обязанности между двумя пациентами, тогда как рабочему для этого придется 

останавливать, а потом запускать станок. FAVI находят, что наилучший способ — осво-

бодить одного из членов команды, чтобы он вращался среди других команд, а к станку 

вставал только в случае необходимости, когда нужны еще руки. Лидеры команд FAVI 

действуют как коучи для коллег, как посредники при обмене информацией и как вы-

борные, если нужно координировать действия с другими командами. Такой уклад тем 

не менее несет определенный риск. Культурное влияние иерархии на нас настолько 

сильно, что через какое-то время лидеры команд могут начать вести себя как боссы 

и стать теми, кто в основном принимает решения за всю команду. В FAVI для таких 

напряженных ситуаций существует простой, но весьма эффективный выпускной кла-

пан. Если лидер команды начинает наслаждаться сладким вкусом власти, рабочие мо-

гут в любой момент присоединиться к другой команде. У лидера группы нет способа 

принудить коллег вести себя так, как ему удобно. Он, конечно же, не обладает властью 

увольнять сотрудников по своему желанию. Если лидеры команд начнут проявлять ав-

торитарность, остальные могут просто покинуть их.

В большинстве организаций, особенно в Оранжевых, названия должностей — эк-

вивалент статуса. Подобно валютам, они подвержены закону инфляции. Во многих 

компаниях они нарастают и множатся — вице-президенты, старшие вице-президенты, 

исполнительные вице-президенты, младшие и старшие директора и многие, многие 

другие виды начальников. С Оранжевой точки зрения представляется, что люди будут 

упорно работать, чтобы добиться очередного повышения и звания повнушительнее.

С Бирюзовой точки зрения названия должностей — соблазн для эго: влечет, одур-

манивает, но здоровья не прибавляет. Мы быстро привязываемся к названию своей 

должности, если оно добавляет нам престижа в обществе. И так же запросто можем 

попасть в ловушку и поверить, что мы идентентичны должности. В иерархических си-

стемах мы очень легко и естественно приходим к выводу, что каким-то образом нахо-

димся выше одних людей и ниже других. Неудивительно, что Бирюзовые организации 

по большей части обходятся без наименований должностей.

120

Глава 2.2

Тут опять следует оговориться. Это не означает, что все равны и все занятия рав-

ноценны. Некоторые довольно узконаправленны (скажем, работа за определенным стан-

ком или уборка офиса). Объем ответственности других — гораздо больше (например, 

дизайн новой линии продукта). Во всех организациях, рассмотренных в исследованиях 

для этой книги, существовал человек, чей объем ответственности признавался наиболь-

шим. Обычно его называли CEO. По крайней мере, так к нему обращались за пределами 

организации (хотя этот человек не имел привилегий CEO в традиционном понимании, 

что подробнее обсуждается в главе 3.1). Кроме того, некоторой комбинации вполне по-

нятных обязанностей естественным образом присваивались определенные названия, 

например региональные коучи в Buurtzorg или лидеры команд в FAVI. Но огромному 

большинству сотрудников Бирюзовых организаций и в голову не приходит искать под-

ходящий ярлык, каким-то образом определяющий все разнообразные роли конкретного 

сотрудника в любой отдельно взятый момент. А ведь условные обозначения настолько 

впечатаны в наше культурное сознание, что мы изобретаем для себя «должности», чтобы 

хоть как-то объяснить суть своей работы родным и друзьям.

В организациях, которые я исследовал, не только отказались от названий должно-

стей. Почти во всех решили также отказаться от наименований наемный работник, со-

трудник, рабочий, менеджер и заменить их чаще всего на коллега. Если на секунду оста-

новиться и вдуматься в истинный смысл слов наемный работник, сотрудник, рабочий, 

менеджер, трудно будет не поразиться невероятной легкости, с которой мы используем 

их в повседневной жизни.

Людей вне системы самоуправления, а иногда даже внутри системы может смущать 

отсутствие должностных инструкций и названий должностей. Без клеточек, куда надо 

помещать людей, исчезает сама организационная схема компании и не всегда можно 

понять, кто тут за что отвечает. Для решения этой проблемы многие компании выбра-

ли следующий способ: во внутрикорпоративной сети сотрудники ведут журнал, чем 

заняты в данный момент. В интрасети Buurtzorg, например, есть специальная функция, 

позволяющая найти нужного коллегу, если возник вопрос или необходимость посове-

товать с кем-то, занятым тем же самым.

Сложно отказаться от мышления в стиле традиционных схем организационной 

структуры. Часто во время исследований я ловил себя на том, что пытаюсь прикинуть, 

а кем бы мог быть тот или иной сотрудник в традиционной структурной схеме. Как-то 

я спросил инженера Sun Hydraulics: «Значит, в нормальной компании вы были бы на-

чальником производства?» И он дал наилучший из возможных ответов всего в трех 

словах: «Да и нет». С одной стороны, да, он выполнял некоторые обязанности началь-

ника производства. Одна из его обязанностей — поиск возможностей усовершенство-

вания производства в масштабах завода, другая — реагировать на изменения атмосфе-

ры в коллективе и принимать меры, если настроение падает. Еще он мог взять на себя