Файл: Открывая организацию будущего.pdf

существует традиционная иерархия (это не частная школа, она финансируется из об-

щественных средств, поэтому должна иметь положенную структуру из директора, двух 

заместителей и заместителя по учебной работе). Но мини-школы могут принимать лю-

бые решения без одобрения директора школы.

Родительский комитет тоже работает на основе самоуправления. Школа создана 

со специальным статусом — город оплачивает лишь 93% от зарплат учителей, но на со-

держание здания и прочие расходы никаких средств не выделяет. Родители должны 

восполнить недостаток в  финансировании. Размер участия рассчитывается в  зави-

симости от дохода семьи. Чтобы снизить расходы, родители решили ежемесячно по-

свящать три часа работе на школу. Что и как они будут делать, решается на основе 

принципов самоуправления. Например, команда, отвечающая за ремонт, регулярно 

организует на выходных фестиваль, где 50 родителей в праздничной обстановке с удо-

вольствием выполняют грязную работу и приводят в порядок классные комнаты. По-

степенно, шаг за шагом, родители создали функциональные и при этом теплые, при-

ятные глазу помещения в здании, всего несколько лет назад захудалом, протекавшем 

со всех сторон. Во внеурочное время в помещении школы проводят семинары. Их посе-

щают сотни директоров школ и учителей, желающих понять секрет здешнего волшеб-

ства. Занятия (как вы, наверное, уже догадались) ведут почти исключительно ученики, 

а не учителя или Маргрет Расфелд, основатель и директор школы.

Примечательно, что у EBSZ нет никаких дополнительных льгот. Школа, как любая 

другая в Берлине, обязана сохранять установленное количество учебных часов. Бюджет 

ее меньше, чем у других государственных средних учебных заведений, даже с учетом 

вклада родителей. Повторить успех Берлинской евангелической школы может любая 

школа, поскольку вопрос тут не в деньгах или ресурсах. Все, что нужно, — взглянуть 

на детей, учителей, родителей и образование свежим взглядом.

127

Самоуправление (процессы)

Глава 2.3

Самоуправление (процессы)

Самоорганизация — не пугающе новое свойство мира. 

Это путь, которым мир создает себя миллиарды лет. Лю-

бая человеческая деятельность начинается с самооргани-

зации. Это то, что мы делаем, пока не пытаемся организо-

вать процесс и контролировать друг друга.

Маргарет Дж. Уитли, Майрон Келлнер-Роджерс

Самоуправление требует взаимосвязанности структур и внутренних процессов. В пре-

дыдущей главе речь шла о структурных аспектах самоуправления, например о том, как 

пирамида иерархии уступает место командам, как типичные функции центрального 

аппарата могут быть встроены внутрь команд. Однако, изменив одни только струк-

туры, вы остановитесь на полпути. После отказа от пирамиды вам придется заново 

изобретать множество основных организационных процессов — от методов принятия 

решения до информационных потоков, от инвестиций до оценки эффективности ра-

боты и выплаты вознаграждения. Понадобятся ответы на фундаментальные вопросы: 

если теперь больше нет босса, отдающего приказы, как принимать решения? Кто имеет 

право тратить деньги компании? Как оценивать и обсуждать работу? Как удержать со-

трудников от безделья? Кто решает вопросы повышения зарплаты и бонусов? В данной 

главе по очереди обсуждается каждый из этих вопросов.

Принятие решений — процесс,  

основанный на консультировании

Если нет формальной иерархии, как принимать решения? Что же, кто угодно может 

принять какое угодно решение? Звучит как рецепт глобального хаоса. Возможно, ре-

шения принимаются путем консенсуса? Это утомительно и непрактично, особенно для 

организаций с сотнями и тысячами сотрудников.

128

Глава 2.3

В процессе внутреннего консультирования (advice process) каждый 

человек может принимать любое решение, но прежде он должен 

посоветоваться со всеми, на кого повлияет принятое решение, 

и проконсультироваться с экспертами в данной области.

Почти все организации, рассмотренные в этом исследовании, в той или иной форме 

использовали процесс, который в AES называют «внутреннее консультирование» (advice 

process). Все очень просто: теоретически каждый в организации может принять любое 

решение. Но, перед тем как это сделать, человек обязан спросить совета у всех заинтере-

сованных сторон и людей с опытом. Инициатор перемен не обязан учитывать в своем 

решении все полученные советы. Задача не в том, чтобы принять сомнительное ком-

промиссное решение, которое устроило бы всех. Однако необходимо настойчиво искать 

совета и принимать к сведению полученную информацию со всей серьезностью. Чем 

масштабнее предстоящее решение, тем шире надо раскинуть сети, чтобы уловить все воз-

можные источники информации, включая, если необходимо, CEO или совет директоров.

Обычно принимающий решение — это либо человек, заметивший проблему или 

выявивший возможность, либо тот из сотрудников компании, для которого решение 

будет иметь наиболее серьезные последствия.

Деннис Бакке вспоминает историю о внутреннем консультировании в действии. 

Однажды за консультацией обратился Шазад Касим — недавно принятый на работу 

финансовый аналитик AES. Он намеревался оставить свою должность и вернуться 

в родной Пакистан, чтобы от имени AES исследовать возможности для развития мест-

ных электрогенерирующих мощностей. Бакке вспоминает свою реакцию:

«Я сказал ему, что настроен скептически. Несколькими годами раньше Агентство по ме-

ждународному развитию (Agency for International Development (AID)), представители Гос-

департамента США, призвало нас расширять свою деятельность в Пакистане. Мы отве-
тили, что едва справляемся с делами в США, что уж говорить о Пакистане. кроме того, 

Пакистан занимает верхние строчки в списках самых коррумпированных стран. Этиче-

ские стандарты AES предполагают, что мы никогда не будем вести там свои дела»

1

.

Несмотря на  мнение CEO, окончательное решение оставалось за  Шазадом, как 

и подразумевается в соответствии с внутренним консультированием. Он решил отпра-

виться в Пакистан, где успешно создал для себя новую должность директора по раз-

витию, сохранив прежнюю зарплату. Шесть месяцев спустя бывший финансовый ана-

литик пригласил Бакке в Пакистан на встречу с премьер-министром. Два с половиной 

года спустя заработала электростанция стоимостью $700 миллионов. Решение, что 

129

Самоуправление (процессы)

AES инвестирует туда $200 миллионов собственного капитала, в полном соответствии 

с принципами AES, было принято не Бакке или советом директоров: его принял Шазад 

и сотрудники с еще меньшим опытом работы в AES (разумеется, учитывая размер ин-

вестиций, они получили все необходимые консультации у Бакке и совета директоров).

Мы привыкли думать, что решения могут приниматься только двумя способами. 

Один — посредством иерархической власти (кто-то приказывает, многие недовольны, 

но, по крайней мере, дело движется). Второй — консенсус (каждый может высказаться, 

но зачастую дело идет изнуряющее медленно, а иногда заходит в тупик, поскольку до-

стигнуть консенсуса невозможно). Внутреннее консультирование изящно преодолевает 

это противоречие: конвульсии в попытке привести каждого к консенсусу отменяют-

ся, но тот, кого затрагивает решение, имеет возможность изложить свою точку зрения. 

Каждому предоставляется свобода использовать открывающиеся возможности и при-

нимать необходимые решения, но при этом все обязаны учитывать мнение других. 

Внутреннее консультирование — ключевой процесс, обеспечивающий самоуправле-

ние в организациях любого масштаба. Фактически эта практика настолько важна, что 

в AES и других самоуправляющихся организациях сотрудники знают: пренебрежение 

внутренним консультированием — одна из немногих ошибок, за которые могут уво-

лить (позже мы затронем тему увольнений в условиях отсутствия иерархии).

Очень интересно послушать мнение Бакке о многочисленных преимуществах вну-

треннего консультирования. По его опыту, этот процесс создает чувство общности, 

учит усмирять собственное эго, помогает получать знания, принимать лучшие реше-

ния и, самое главное, получать от этого удовольствие (обратите внимание на сходство 

с ценностями, важными для Эволюционной Бирюзовой стадии развития).

«Первое. Внутреннее консультирование вовлекает в решение вопроса всех, чей совет 

может потребоваться. Они узнают о проблеме и становятся хорошо информирован-
ными критиками или вдохновителями. Обмен информацией укрепляет чувство общ-
ности. каждый, к кому обращаются за советом, чувствует, что к его мнению относят-

ся с уважением, что в нем нуждаются.

Второе. Просьба о совете — это проявление скромности, а личная скромность — 

одно  из  важнейших  условий  для  создания  доброжелательной  рабочей  обстановки. 
Само обращение уже означает: “Ты мне нужен”. Тот, кто собирается принять решение, 

и тот, кто дает совет, неизбежно становятся ближе друг другу. По моему опыту, именно 
поэтому инициатор изменений не может взять и проигнорировать данный ему совет.

Третье. Принимая решения, ты проходишь курс обучения без отрыва от работы. 

Советы исходят от людей, хорошо владеющих ситуацией и заботящихся о конечном 
результате. Ни одна форма обучения или тренинга не может сравниться с непосред-

ственным опытом.

130

Глава 2.3

Четвертое.  Шансы  принять  наилучшее  из  возможных  решений  повышаются 

по сравнению с общепринятым подходом к принятию решений сверху вниз. Инициа-
тор изменений имеет то преимущество, что находится ближе к проблеме, и… обычно 

ему предстоит в дальнейшем иметь дело с последствиями решения.

Пятое. Этот процесс — сплошное удовольствие для того, кто готовится принять 

решение. Это похоже на радость от участия в спортивной командной игре. <…> Вну-

треннее консультирование поощряет инициативу и творческий дух, подпитываемый 
мудростью всех компетентных людей в организации»

2

.

Интересно заметить, что в AES, в отличие от Buurtzorg и некоторых других орга-

низаций, с которыми мы уже встречались, не до конца поняли, как работать исключи-

тельно по системе всеобщего равноправия. Тут отчасти сохранились некоторые руди-

менты иерархической пирамиды: «уровни» — операторы электростанций, менеджеры, 

региональные директора, совет директоров. И все же несложная практика внутреннего 

консультирования преодолела эти уровни. Автор любого нововведения в организации 

мог инициировать любое решение. «Наверху» не могли просто взять и отменить эти 

решения, пользуясь своим положением в иерархии. Каждый, не исключая высшее ру-

ководство и Денниса Бакке (одного из основателей и CEO), должен был искать совета 

и внутренней консультации, чтобы принять решение. Бакке специально призывал ди-

ректорат играть по этим правилам. Директора активно участвовали в процессе и кон-

сультировались у сотрудников в случае особо важных решений посредством внутрен-

него консультирования, но Бакке считал, что этого мало: они не должны принимать 

никаких решений сами, кроме тех, что установлены законом.

Процесс внутреннего консультирования идет снизу вверх, но идет 

не на авось и не по принципу «будь что будет». Он включает 

творческий дух, взвешенный анализ, тщательное планирование 

и дисциплинированное исполнение.

Деннис Бакке

Тут я хочу предостеречь вас от поспешных выводов. CEO и другие топ-менеджеры 

компаний, в которых практикуется самоуправление, кто угодно, но только не слабые, 

пассивные лидеры. Вполне может оказаться, что такие CEO и топ-менеджеры гораздо 

лучше информированы и более влиятельны, чем лидеры, наделенные властью посред-

ством иерархии. Участвуя во внутреннем консультировании, они постоянно советуют-

ся относительно решений с людьми из всех подразделений организации. Информация,