Файл: Открывая организацию будущего.pdf

131

Самоуправление (процессы)

приходящая к ним, минует сложную систему многоступенчатых фильтров, не пересма-

тривается по многу раз и не отбрасывается по мере продвижения снизу вверх по цепоч-

ке. В традиционных организациях топ-менеджеры должны много и тяжело работать, 

чтобы в окончательном решении учесть противоположные точки зрения, и, поскольку 

процесс требует времени, высшее руководство становится самым узким местом в про-

цессе принятия решения. Если же применить практику внутреннего консультирова-

ния, руководство может открыто задавать трудные вопросы, настаивать на своем мне-

нии, при этом оставляя инициаторам изменений, ответственным за принятие решения, 

задачу согласовать все точки зрения, в то время как руководитель переходит к следую-

щему вопросу.

Нет каких-то заранее предписанных форматов внутреннего консультирования. 

Люди могут обратиться к коллеге для разговора один на один или собрать подходящую 

группу для совещания. Когда решение затрагивает большие группы людей, электрон-

ная почта и внутренние сети компании часто становятся наилучшим путем для сбора 

информации. Buurtzorg, например, активно использует собственную социальную сеть. 

Когда Йос де Блок, основатель и CEO компании, или кто-то еще рассматривает измене-

ния, затрагивающие большое количество сотрудников (например, вопросы зарплаты), 

он просто выкладывает информацию о проблеме и предлагаемое решение в социаль-

ную сеть, чтобы собрать все рекомендации коллег.

Нет, это не консенсус

Внутреннее консультирование — это простая форма принятия решений, которая выше 

и консенсуса, и решения, принятого единолично. Но в некоторых случаях может быть 

применен и более сложный подход. Замечательный процесс принятия решений в ком-

пании Buurtzorg, описанный на ранее, — один из примеров подобного подхода. Еще 

один будет приведен чуть позже, когда мы перейдем к описанию процессов управле-

ния Holacracy. Стоит вновь повторить: все эти процессы принятия решений работают 

не на основе консенсуса. Я заметил, что люди склонны полагать, будто в отсутствие бос-

сов в самоуправляющихся организациях решения непременно должны приниматься 

путем консенсуса. А поскольку у многих есть печальный опыт бесконечных дискуссий 

и бесплодных обсуждений, чреватых парализацией, к которым зачастую приводят по-

пытки найти консенсус, люди поспешно отвергают самоуправление как жизнеспособ-

ный способ управления организациями.

В теории консенсус выглядит привлекательно: предоставить всем равное право 

голоса (ценность, особенно привлекательная в Зеленой парадигме). На практике это 

часто превращается в коллективную тиранию отдельных эго. Каждый имеет право за-

блокировать решение группы, если его капризы и пожелания не учли. По сути, вместо 

одного босса мы получаем босса в каждом, у каждого есть власть над всеми (пусть она 

132

Глава 2.3

и состоит только в возможности парализовать работу). Попытки учесть пожелания каж-

дого, пусть и самые обычные, часто оборачиваются мучительными усилиями. В итоге, 

что случается не так уж и редко, большинству участников становится все равно, и они 

буквально умоляют кого-нибудь принять решение, какое угодно, только решение. В про-

цессе внутреннего консультирования ни у кого нет власти над остальными. Этот процесс 

преодолевает необходимость в консенсусе, наделяя каждого, кого касается дело, правом 

голоса (соответствующего, а не равного), но не властью блокировать работу.

У консенсуса имеется и  еще один недостаток. Он размывает ответственность. 

Во многих случаях никто не чувствует себя ответственным за окончательное реше-

ние. Тот, кто внес предложение, часто разочарован тем, что его идея после обсуждения 

в группе изменилась до неузнаваемости, и, вполне вероятно, инициатор меньше всех 

желает претворять в жизнь итоговое решение группы. По этой причине многие реше-

ния так и не воплощаются в жизнь или воплощаются лишь частично. Если все пойдет 

не так, как планировалось, непонятно, кто должен вмешаться и все наладить. В про-

цессе внутреннего консультирования ответственным остается один человек — тот, кто 

принял решение. Уверенность, что принятое решение — наилучшее из возможных, 

придает ему энтузиазм и желание оправдать доверие консультантов или доказать, что 

возражения оказались несущественными. Консенсус высасывает из организаций энер-

гию, внутреннее консультирование повышает мотивацию и инициативу.

Принятие решений во время кризиса

Возможно ли внутреннее консультирование во время кризиса, когда могут понадо-

биться быстрые и даже суровые решения, скажем, увольнение сотрудников во время 

экономического спада или продажа части бизнеса? Можно ли искренне обращаться 

за советом к группе коллег, если речь идет об их возможном увольнении? Может быть, 

экстремальная ситуация требует экстремальных мер, возможно, самоуправление надо 

на это время отменить, чтобы CEO смог самостоятельно принять необходимые реше-

ния? Но как тогда сотрудники сохранят доверие к самоуправлению, зная, что CEO при-

нимает решение, не спрашивая ничьего мнения? FAVI, Buurtzorg и AES переживали тя-

желые времена. Найденные ими достойные пути выхода из кризиса могут вдохновить 

другие самоуправляющиеся организации.

Никто не назовет слабаком бывшего десантника Жана-Франсуа Зобриса. Но когда 

ему пришлось иметь дело со сложными, жизненно важными решениями в FAVI, он 

с готовностью признал: ему нужна помощь, чтобы найти хорошее решение. Не один 

раз он, повинуясь импульсу, обходил цех, просил всех остановить станки, взбирался 

на импровизированную трибуну и делился своей проблемой со всеми сотрудниками, 

133

Самоуправление (процессы)

стараясь вычислить курс дальнейших действий. Первый кризис при его руководстве 

случился в 1990 г., когда заказы от автопроизводителей упали на волне первой войны 

в Персидском заливе. Склады стояли переполненными, и попросту не хватало работы, 

чтобы занять всех. Мощности и расходы надо было сократить. Напрашивалось оче-

видное решение: уволить временных сотрудников. Но в FAVI никто не считался вре-

менным сотрудником. По причинам, связанным с трудовым кодексом Франции, новые 

сотрудники нанимались как временные на 18 месяцев до того, как им предлагали пол-

ноценный контракт. Большинство уже стали полноправными членами своих команд. 

Уволив временных сотрудников, FAVI понесли бы моральную ответственность перед 

ними, потеряли бы талантливых работников, в которых уже немало вложено, а ситуа-

ция через несколько месяцев могла улучшиться. С множеством вопросов без четких 

ответов Зобрис оказался на трибуне перед всеми рабочими смены (включая временных, 

чья участь обсуждалась). Слушатели выкрикивали вопросы и предложения. Один ра-

бочий сказал: «Почему бы в этом месяце не поработать три недели, получив трехне-

дельную зарплату, но сохранить временных рабочих? Если понадобится, сделаем то же 

и в следующем». После одобрительных кивков предложение поставили на голосование. 

К удивлению Зобриса, решение приняли единогласно. Рабочие согласились на времен-

ное сокращение зарплаты на 25%. Проблему решили менее чем за час, и завод снова 

огласился грохотом станков.

В конце концов я поняла, что не с каждым кризисом можно справиться. 

Хотя нам и хочется чувствовать себя в безопасности, мы не можем 

защититься от всего. Если мы хотим принять жизнь, мы должны 

принять и хаос.

Сьюзан Элизабет Филипс

Большинство знакомых мне топ-менеджеров сочли бы подход Зобриса чересчур 

рискованным. Высказать подобную дилемму перед всеми означает открыться до преде-

ла возможности, и такой ход даже не пришел бы им в голову. Разумеется, никто не мо-

жет с точностью предвидеть, как сотрудники отреагируют на информацию о возмож-

ных сокращениях. Собрание могло превратиться в хаос, учитывая страх увольнений. 

У Зобриса не было никакой заранее обдуманной идеи, не было плана ведения дискус-

сии после того, как он поделится проблемами компании. Он вооружился доверием — 

положился на себя, на сотрудников и на сам процесс.

Очевидно, более надежным вариантом было  бы обратиться к  главе HR-служ-

бы и благоразумно проработать несколько возможных сценариев, конфиденциально 

134

Глава 2.3

созвать команду менеджмента, чтобы обсудить сценарии, и скрывать проблему от ра-

бочих, пока решение не будет готово к огласке (в FAVI у Зобриса, естественно, не было 

ни HR-директора, ни совета директоров, однако и он мог бы проконсультироваться 

только с несколькими доверенными советчиками). Это испытанный способ. Лидеры 

организаций обучены справляться таким образом с болезненными вопросами. Созна-

ют они или нет, но такой подход продиктован страхом лидера: сотрудники не смогут 

вынести неприятных известий, легитимность лидера окажется под вопросом, если он 

не отдаст приказы. Также он будет выглядеть глупо, если начнет обсуждать пробле-

му до того, как найдет решение. Способность Зобриса контролировать страх открыла 

принципиально более эффективный подход к полномочиям. Стало очевидно: на рас-

смотрение сотрудников вполне возможно вынести самые серьезные проблемы, по-

зволив им самим найти выход. Если задать правильные условия, внутреннее консуль-

тирование может сохраняться даже в кризисных ситуациях, и лидер должен дважды 

подумать, прежде чем вновь вернуться к процессу принятия решений сверху вниз.

Buurtzorg столкнулся с кризисом в 2010 г. и справился с ним тоже при помощи вну-

треннего консультирования. Молодая компания росла с бешеной скоростью, когда Йос 

де Блок услышал, что медицинские страховые компании угрожают задержать выплату  

€4 миллионов, причитающихся Buurtzorg, ссылаясь на технические причины (более ве-

роятной причиной было то, что страховые компании таким образом хотели послать сиг-

нал, что компания растет слишком быстро, отбирая долю рынка существующих постав-

щиков аналогичных услуг). Впереди замаячил финансовый кризис. Йос де Блок написал 

сообщение во внутренней сети Buurtzorg, объяснив проблему медсестрам и медбратьям. 

Он предложил два решения: или компания временно приостановит рост (для развития но-

вых команд на первых порах требовались инвестиции), или же сотрудники могут выбрать 

увеличение производительности труда (увеличить работу с клиентом в пределах огово-

ренных в контракте часов). В комментариях к сообщению де Блока медсестры и медбратья 

подавляющим большинством выбрали работать побольше, потому что второй вариант им 

совершенно не понравился. Замедление роста означало отказы и клиентам, и коллегам, же-

лавшим присоединиться к компании. В течение одного-двух дней решение нашлось (а спу-

стя какое-то время страховые компании все же выплатили задолженность).

AES дает пример того, как можно максимально мягко приостановить внутреннее 

консультирование в условиях кризиса. Осенью 2001 г., после террористических атак и па-

дения Enron*, цены на акции AES резко упали. Компания нуждалась в доступе к рынкам 

капитала, но внезапно обнаружила, что они закрыты. Чтобы избежать банкротства, тре-

бовались быстрые и решительные действия. Главный вопрос звучал так: сколько электро-

*  Банкротство энергетической компании Enron отразилось на различных отраслях амери-

канской экономики. Прим. ред.

135

Самоуправление (процессы)

станций и какие именно надо продать, чтобы получить необходимые средства? Учитывая 

40 тысяч сотрудников, разбросанных по всему миру, CEO Деннис Бакке едва ли смог бы 

убедить каждого, взобравшись на импровизированную трибуну, как Зобрис в FAVI. И про-

блема была не такого рода, чтобы просто опубликовать сообщение с двумя возможными 

вариантами выхода из ситуации, как это сделал Йос де Блок в Buurtzorg.

Бакке выбрал образ действий, временно отменявший внутреннее консультирова-

ние, чтобы, несмотря ни на что, риск подорвать доверие к самоуправлению оказался 

минимальным. Бакке не стал разрабатывать планы за закрытыми дверями с командой 

менеджмента. Вместо этого он открыто объявил, что процесс принятия решений ди-

рективным методом будет действовать ограниченное время относительно ограниченно-

го количества важнейших решений. Внутреннее консультирование остается в силе для 

всех остальных решений. Чтобы выработать наилучший образ действий и принять са-

мые тяжелые решения, Бакке выбрал главным консультантом многообещающего и мо-

лодого Билла Лураши. Лураши не считался топ-менеджером компании и не собирался 

занимать руководящую должность в будущем. Сигнал был ясен: топ-менеджмент орга-

низации не ищет путей приобрести больше полномочий. Решения сверху вниз прини-

мались кем-то, кто не обладал жаждой власти; власть ему была дана лишь на время.

Если внутреннее консультирование приходится отменять в периоды кризиса, чтобы 

укрепить доверие к самоуправлению, надо иметь в виду два принципа. Первый — это 

полная гласность в отношении масштабов и временныʹх рамок принятия решений сверху 

вниз. Второй — предоставление права принимать директивные решения кому-то из тех, 

кто не предполагает осуществлять эти полномочия и дальше, после окончания кризиса.

Процесс закупок и инвестиции

Полномочия сотрудников принимать решения, используя внутреннее консультиро-

вание, возможно, лучше всего проявляются в тех случаях, когда тратятся деньги ком-

пании. Большинство организаций ставит ограничения на число и суммы транзакций. 

Линейный менеджер может тратить деньги в пределах $1000, но если ему нужно по-

тратить больше, требуется виза босса. Руководитель подразделения имеет право тра-

тить в пределах $10 тысяч, директор предприятия — $100 тысяч. И каковы бы ни были 

суммы, заказ на поставку обычно должен проходить через центральный отдел закупок, 

координирующий отношения с поставщиками.

В самоуправляющихся организациях нет предписанных лимитов и отделов заку-

пок. Сотрудник, которому нужен новый принтер за $50, не думает, что ему надо позво-

нить в IT-отдел в надежде, что босс даст добро на покупку, а потом подождать несколь-

ко дней, а то и недель, пока принтер прибудет. Он просто отправляется в Walmart или