Файл: Открывая организацию будущего.pdf

136

Глава 2.3

другой супермаркет и покупает принтер. Теоретически любой сотрудник может потра-

тить любую сумму денег при условии, что он обратился за необходимой консультацией 

перед принятием решения. Чем больше сделка, тем, как правило, больше людей вовле-

чены во внутреннее консультирование. В FAVI, Sun Hydraulics и других самоуправляю-

щихся организациях рабочие в гораздо большей степени, чем обычно менеджеры, не-

сут ответственность за закупки станков и оборудования, на которых работают, даже 

если это обходится в сотни тысяч долларов. Рабочие проводят анализ, пишут необхо-

димые спецификации, отправляются к поставщикам, ведут переговоры и получают 

финансирование от банка, если есть необходимость. В иерархических организациях, 

когда инженеры проводят анализ и выбирают модель станка, рабочие часто жалуются 

на машины и неохотно осваивают их. Когда они выбирают модель сами, никакого про-

тиводействия переменам не наблюдается.

Как насчет скидок за  объем? Теряет  ли компания деньги от  того, что закупки 

не объединены? Как обычно, ответ следующий: доверяйте людям, которые могут при-

нять правильное решение в рамках самоуправления. Для сделок, где оптовые скидки 

слишком хороши, чтобы ими пренебречь, коллеги, покупающие у того же поставщика, 

договариваются о координации действий, чтобы максимально увеличить объем воз-

можных скидок. В Morning Star, компании по переработке томатов, которую мы да-

лее обсудим подробно, сотрудники заметили: они покупают у множества поставщиков 

множество разновидностей клея для резьбовых соединений. Из-за этого они не только 

теряли скидки за объем. Нескоординированные закупки порождали ненужную бю-

рократическую работу, потому что регламенты пищевой промышленности требуют 

кропотливо отражать все операции с материалами такого рода в базе данных пище-

вой безопасности оборудования. И однажды один рабочий сказал, что будет обходить 

фабрику раз в квартал и интересоваться, не хотят ли коллеги заказать фиксаторы для 

резьбы через него. Похожее решение возникло и для упаковочных материалов, где су-

ществует система скидок в зависимости от объема закупок. Когда есть смысл, люди по-

просту начинают координировать свои действия.

Как насчет стандартизации? Ведь имеет  же смысл покупать компьютерное или 

телефонное оборудование от одного и того же поставщика или от совместимых по-

ставщиков? И тут снова можно положиться на процесс внутреннего консультирова-

ния. Секретарь, которой надо купить себе новый компьютер, не обладая обширными 

знаниями в области техники и программного обеспечения, вероятно, попросит сове-

та у знающих людей, чтобы компьютер был совместим с остальным IT-оборудовани-

ем компании. В этом случае нет никакой необходимости в центральном департаменте, 

следящем за соблюдением стандартов. В более сложных случаях, когда стандарты надо 

прописать, кто-то возьмет это на себя и соберет группу: она рассмотрит дело и устано-

вит нужные стандарты.

137

Самоуправление (процессы)

Открытые и ясные установки,  

принятые в Бирюзовых организациях

Основателям и  лидерам самоуправляющихся организаций постоянно задают один 

и тот же вопрос: а не рискованно ли, а не глупо ли позволять людям принимать реше-

ния без контроля сверху, особенно если речь идет о деньгах? Согласно опыту Бирюзо-

вых организаций, это не более, а менее рискованно, поскольку в результате принима-

ются лучшие решения из возможных. Однако самое интересное другое. Выбор между 

доверием и контролем редко осознается на рациональном уровне. Мы выбираем на ос-

нове заложенных где-то глубоко в нас и часто неосознанных установок относитель-

но мотивов поведения других людей. Руководители Бирюзовых организаций находят 

весьма полезным часто и открыто говорить о предпосылках, на которых держится са-

моуправление, о том, в чем эти установки отличны от подходов и предпосылок тради-

ционных иерархических организаций.

Когда AES приобретает новую электростанцию, Деннис Бакке часто начинает объ-

яснение сути нового подхода к управлению с того, что интересуется, какими владельцы 

и менеджеры типичного предприятия предположительно видят работников. Согласно 

его данным, рабочие следующим образом описывают, что, по их предположению, дума-

ет руководство.

—

Работники ленивы. Если за ними не следить, они не будут прилежными и ста-

рательными.

—

Работники работают прежде всего ради денег. Они делают то, что нужно, что-

бы заработать как можно больше.

—

Работники ставят свои интересы выше интересов организации. Они эгоисты.

—

Работники показывают наилучшую производительность и эффективность, ко-

гда им надо просто выполнять повторяющиеся несложные задания.

—

Работники не способны принимать правильные решения по важным вопросам, 

затрагивающим экономические показатели компании. Такие решения способ-

ны принимать только боссы.

—

Работники не хотят нести ответственность за свои действия или за решения, 

влияющие на эффективность организации.

—

Работники нуждаются в присмотре и защите, как дети в присмотре и защите 

родителей.

138

Глава 2.3

—

Работников надо держать на почасовой оплате или оплачивать определенное 

количество произведенных образцов продукции. Боссы должны получать ста-

бильную зарплату и, возможно, бонусы и опционы.

—

Работники — взаимозаменяемые части машины. Один хороший работник по-

хож на другого хорошего работника.

—

Работникам надо говорить, что делать, когда делать и как делать. Они должны 

чувствовать свою ответственность перед боссами

3

.

Эти установки, если их выразить буквально, звучат очень грубо. Однако именно 

они лежат в основе структур и методов работы современных организаций. Если такие 

взгляды на сотрудников верны, то использование системы контроля, наказаний и по-

ощрений со стороны лидеров вполне разумно. Только дурак доверит сотрудникам при-

нимать решения, используя внутреннее консультирование.

Поскольку упомянутые выше установки часто существуют неявно или даже не осо-

знаются, Бакке счел необходимым выразить их открыто, а затем выдвинул совершенно 

иной набор предпосылок.

Сотрудники AES

—

Творческие, думающие, достойные доверия взрослые люди, способные прини-

мать серьезные решения;

—

отдают себе и другим отчет и несут ответственность за принятые ими решения 

и действия;

—

совершают ошибки, как и все мы совершаем ошибки, иногда намеренно;

—

уникальны; и, самое главное,

—

хотят использовать свои умения и  таланты, чтобы внести полезный вклад 

в деятельность своей организации и помочь миру в целом

4

.

С таким набором установок самоуправление и внутреннее консультирование обре-

тают смысл, а контрольные механизмы и традиционная иерархия становятся не нуж-

ны, поскольку деморализуют и отвлекают от работы.

Жан-Франсуа Зобрис часто цитирует похожие дискуссии с работниками и новыми 

сотрудниками FAVI, чтобы объяснить им причины перехода на самоуправление. Одна-

жды он решил записать оба набора установок, чтобы использовать формулировки для 

обучения новых сотрудников.

139

Самоуправление (процессы)

«Анализ нашей организационной структуры в 1980-х гг. [когда FAVI управлялось, 

как любой другой завод] показал, что составившие ее исходили из того, что сотрудники 

и сотрудницы:

—

воры, поскольку все нужное было заперто на складах;

—

лентяи, поскольку их рабочее время контролировалось и за каждое опоздание 

назначал наказание кто-то… кто даже не давал себе труда выяснить причины 

опоздания;

—

ненадежны, поскольку вся выпущенная ими продукция контролировалась 

кем-то еще, кто, однако, тоже был не  слишком надежен, поскольку время 

от времени… назначались и выборочные проверки;

—

неумны, поскольку думал за них инженерно-технический отдел».

Зобрис с коллегами сформулировали три новых подхода, которые вскоре стали 

на предприятии чем-то вроде мантр.

—

Мы считаем каждого человека хорошим.

  (Надежным, целеустремленным, достойным доверия, умным.)

—

Там, где нет счастья, нет и эффективности.

  (Чтобы быть счастливыми, нужна мотивация. Чтобы иметь мотивацию, надо 

уметь нести ответственность. Чтобы нести ответственность, надо понимать, поче-

му и для кого мы работаем, и обладать свободой, чтобы решить, как нам работать.)

—

Самое ценное создается в цеху.

  (Рабочие у станков производят продукцию. CEO и сотрудники центрального 

офиса в лучшем случае помогают им в этом, в худшем становятся дорогостоя-

щими помехами

5

.)

Если вы знакомы с теорией менеджмента, то заметите сходство между заявлениями 

AES и FAVI и «Теорией Х» и «Теорией Y». Их разработал в 1960-х гг. Дуглас Макгрегор, 

который был тогда профессором Массачусетского технологического института. Мак-

грегор утверждал, что руководители придерживаются одного из двух типов убеждений 

относительно своих сотрудников. Одни считают, что работники по сути ленивы и бу-

дут увиливать при любой возможности («Теория Х»). Другие полагают, что работники 

амбициозны, целеустремленны и способны к самоконтролю («Теория Y»).

140

Глава 2.3

Какое из этих предположений верно? Обсуждать можно бесконечно. Но главное 

открытие Макгрегора подтверждается постоянно: верны оба набора предпосылок. 

Если вы смотрите на людей с недоверием («Теория Х») и окружаете их всевозможным 

контролем, регламентами и наказаниями, люди будут стараться обойти систему, и вы 

будете чувствовать, что ваши предположения подтверждаются. Если вы встретитесь 

с людьми, чья повседневная практика основана на доверии, они вернут вам ваше до-

верие своим ответственным поведением. И снова вы будете ощущать, что ваши пред-

положения оправдались. В терминах психологии развития, если вы создаете сильную 

Янтарно-Оранжевую структуру и культуру, люди будут в итоге соответствовать ей 

Янтарно-Оранжевыми способами. Создайте достаточно сильный Бирюзовый контекст, 

и люди с большой вероятностью поведут себя соответственно.

По сути, все сводится к основополагающей духовной истине: что посеешь, то и по-

жнешь. Страх воспитывает страх, доверие воспитывает доверие. Традиционные 

иерархии с избытком встроенных контролирующих систем — чудовищные машины, 

производящие страх и недоверие. Самоуправляющиеся структуры и внутреннее кон-

сультирование создают с течением времени огромный коллективный фонд доверия ме-

жду коллегами.

То основополагающее предположение относительно сути человеческой 

природы, которое вы сделаете, и будет подтверждено откликом на ваше 

поведение среди окружающих вас людей.

Организации постоянно говорят о своих ценностях и задачах. Бирюзовые орга-

низации говорят о еще более фундаментальных вещах — основополагающих пред-

положениях относительно сути человеческой природы. Это связано, я полагаю, с тем, 

что внутренние процессы самоуправления на  сегодняшний день по-прежнему ле-

жат в области контркультуры. Многие из нас носят в себе глубоко укоренившиеся 

установки относительно коллег и работы, основанные на страхе, требующие иерар-

хии и контроля. Только пролив свет на эти убеждения и на питающий их страх, мы 

можем решиться выбрать иной набор предположений. В FAVI, AES и других подоб-

ных организациях обнаружили: если регулярно обсуждать с коллегами оба набора 

допущений, люди начинают менять свою систему убеждений. Риск, что основанные 

на страхе механизмы контроля потихоньку проложат путь обратно, сводится к ми-

нимуму. Кто-то обязательно возьмет слово и скажет: «Постойте! А отвечает ли новый 

процесс нашим предположениям относительно сути человеческой природы? Я пола-

гаю, что нет».