Файл: Открывая организацию будущего.pdf

166

Глава 2.3

В небольших организациях процесс можно упростить. Все коллеги собирают-

ся, чтобы обсудить и  оценить по  достоинству свой вклад в  общее дело, а  также на-

значить приемлемые уровни зарплаты для каждого сотрудника по  очереди. Realize!, 

компания из  четырех партнеров, занимающаясяся консультированием в  области ор-

ганизационного развития, расположена в  Амстердаме. Зарплату сотрудникам они на-

значают именно этим путем. (Realize! работает, используя принципы и  процессы хо-

лакратии. Компания стала известна, когда два партнера приняли участие в  запуске 

заставляющей задуматься серии подкастов «Проснувшись на  рабочем месте», Waking 

up the Workplace.) Каждый квартал четверо партнеров собираются вместе для долго-

жданной беседы. Начинается встреча с традиционного обзора текущей ситуации в биз-

несе  — обсуждение активности клиентов, важных событий и  контрольных цифр по-

следнего квартала. Затем идет самая замечательная (и  трогательная) часть: каждый 

партнер по очереди делится своим мнением по поводу вклада, внесенного им в общее дело.  

Он перечисляет все, что сделал за последний квартал: завершенную работу, возглавляе-

мые проекты, поддержку, которую оказывал остальным. Пока один из партнеров говорит, 

остальные могут вмешаться, чтобы добавить какие-то достижения, о которых не было 

сказано, ободрить или задать важный вопрос. Когда все в группе высказались и чувству-

ют, что вклад каждого осознан и ему отдано должное, каждый берет паузу, чтобы в тишине 

подумать об оплате. Как распределить заработки последнего квартала между партнерами 

так, чтобы они отражали вклад каждого? Наконец кто-то из партнеров нарушает молчание 

предложением. Иногда предложение кажется правильным и тут же принимается. Чаще оно 

становится предметом для дискуссии: Я полагаю, что мой или твой вклад достоин большего 

признания. Предметом разговора служит не то, как именно будут разделены деньги. Дис-

куссия посвящена более высоким целям: удостовериться, что вклад оценен соответствующе, 

что внутреннее и внешнее ощущения (что я знаю о себе, что воспринимают остальные) на-

ходятся в гармонии. Это упражнение в открытости, доверии и уязвимости. Четверо парт-

неров Realize! сообщают, что всегда приступают к таким беседам с опасением, а покида-

ют собрание (и дружески обнимаются на прощание) с глубоким чувством благодарности 

за участие в партнерстве, действующем на столь глубоком уровне внимания и доверия.

Нет материальных поощрений, но есть бонусы на уровне всей компании

То, как люди воспринимают материальные поощрения (incentives), напрямую связано 

с их взглядом на мир. Конформистская Янтарная парадигма стоит на том, что людям 

надо платить в соответствии с рангом, без всяких материальных поощрений за хо-

рошую производительность (всеобщее убеждение включает положение: «одинаковая 

работа — одинаковая зарплата»). На Конкурентной Оранжевой стадии полагают, что 

людей можно соблазнить: они будут работать изобретательно и много, если давать 

им правильные индивидуальные материальные поощрения (убеждение, разделяемое 

167

Самоуправление (процессы)

большинством современных лидеров организаций). Плюралистический Зеленый 

взгляд на мир не одобряет соревновательную природу индивидуальных материальных 

поощрений и большие разницы в зарплате. На этой стадии предпочитают давать бону-

сы всей команде, чтобы поощрить сотрудничество.

Как обстоит дело в Эволюционной Бирюзовой парадигме? Внутренняя мотивация 

там ценится больше внешней. Если люди зарабатывают достаточно, чтобы покрывать 

свои базовые потребности, потребность в исполненной смысла работе гораздо сильнее 

материальных поощрений и бонусов, здесь гораздо важнее проявить талант и исполнить 

призвание. По этой причине большинство организаций, задействованных в исследо-

вании, полностью отказались от системы материальных поощрений. С Эволюционной 

Бирюзовой точки зрения вера, будто лучшая мотивация — размер пряника, выглядит 

убого. В своей книге «Драйв. Что нас на самом деле мотивирует»* Дэниел Пинк на осно-

вании многих исследований делает вывод: в сегодняшних сложных, комплексных усло-

виях работы материальные поощрения по большей части приводят к обратным резуль-

татам, уменьшая, а не увеличивая производительность. И все же в мире бизнеса отказ 

от материальных поощрений по-прежнему считается революционным шагом. Сотруд-

ники отдела продаж без плана продаж и бонусов за объем продаж? Именно этот вариант 

выбрали все компании, рассмотренные в исследовании. Высшее руководство без бонусов 

и опционов? Все, за исключением одной, организации отказались и от того и от другого.

Зеленые организации часто работают по системе поощрений для всей команды: 

команда, достигшая значительных результатов, получает бонус, и его делят на равные 

части между всеми членами. Большинство организаций отказались даже от такой си-

стемы. Вместо этого в конце особо прибыльного года они делят часть прибыли между 

всеми сотрудниками (в некоторых случаях каждый получает один и тот же фиксиро-

ванный процент от базовой зарплаты, в других каждый получает одну и ту же фикси-

рованную сумму)

22

. В FAVI, например, все сотрудники независимо от базовой зарпла-

ты получают одинаковый бонус, если прибыль высока. В 2011 г. каждый принес домой 

в конце года дополнительные €3000 ($4000).

Сокращение неравенства в заработной плате

Сегодня в бизнесе доминирует Оранжевый образ мысли. Чтобы достичь результата, 

людей надо мотивировать индивидуальными материальными поощрениями. Большая 

разница в зарплатах для Оранжевой парадигмы — не проблема, если она оправдана за-

слугами сотрудников и внесенным вкладом в общее дело. За последние года такой под-

ход привел просто к грандиозной разнице в зарплатах. Неудивительно, что внушитель-

ное количество людей на верхних этажах власти одобряет эту практику. В CNNMoney 

*  Пинк Д. Драйв. Что нас на самом деле мотивирует. М. : Альпина Паблишер, 2013. Прим. ред.

168

Глава 2.3

подсчитали: в 2011 г. топ-менеджеры 50 компаний из списка журнала Fortune в среднем 

принесли домой денег в 379 раз больше (потрясающе!), чем средняя зарплата сотруд-

ников их компаний

23

 (разница станет еще больше, если сравнивать не со средними ци-

фрами, а с зарплатой самого низкооплачиваемого сотрудника).

С Эволюционной Бирюзовой точки зрения у  меритократии  — вознаграждение 

по уровню достижений — есть свои достоинства. Однако, если один человек получает 

вознаграждение в сотни раз больше, чем другой, понятие достоинства становится весь-

ма условным. Большинство организаций, описанных в книге, борются за сокращение 

разницы в зарплатах, как обычно практикуется в их отраслях: низкие зарплаты повы-

шаются, высокие контролируются. С Бирюзовой точки зрения исключительно важно 

специально следить, чтобы самые низкооплачиваемые сотрудники получали достаточ-

но для покрытия базовых потребностей (по Маслоу, уровня самоактуализации человек 

может достичь только при условии, что его базовые потребности удовлетворены).

В AES, как и в FAVI, отменили почасовую оплату для рабочих и взамен предложили 

фиксированные зарплаты. Это уменьшило различие между синими и белыми ворот-

ничками. Труд всех в AES, включая рабочих, оплачивается на основе одних и тех же 

принципов. Деннис Бакке комментирует некоторые последствия такого подхода:

«когда мы начали менять политику оплаты труда, только 10% наших людей по всему 

миру получали фиксированную зарплату. Остальные 90% получали почасовую оплату 
и сверхурочные. к тому времени как я ушел с поста в 2002 г., более 90% из 40 тысяч 
наших сотрудников в 31 стране получали зарплату точно так же, как лидеры компа-
нии. Это был огромный шаг в деле разрушения барьеров между управленцами и ра-
бочими и объединения — все мы деловые люди AES. В среднем сотрудники получали 
примерно столько же, сколько и раньше. Но они проводили меньше времени и у ма-
шин, и в офисах. Незачем заниматься ремонтом четыре часа подряд в субботу с утра, 

если это можно отремонтировать в течение часа, задержавшись в пятницу. В боль-

шинстве  случаев  сотрудники  демонстрировали  большую  ответственность,  инициа-
тиву и гордость за свое дело. Но самым важным результатом стало самоуважение, 
зародившееся у наших сотрудников»

24

.

RHD, некоммерческая организация, с которой мы встретимся в следующей главе, 

придерживается принципа: если есть возможность увеличить зарплату, ее надо исполь-

зовать в первую очередь, а не пропорционально, для увеличения самых низких зарплат. 

Зарплата CEO ограничена и может быть лишь в 14 раз больше самой низкой зарплаты 

в организации. Можно поспорить, велик или мал коэффициент, но обратите внимание 

на хитроумный трюк: самая высокая зарплата привязана не к средним показателям, как 

169

Самоуправление (процессы)

уже начали делать во многих Зеленых организациях, а к самой низкой зарплате. Теперь 

CEO и руководство лично заинтересованы, чтобы их коллеги самой низкой квалифика-

ции зарабатывали достаточно для достойной жизни. Параллельно с этой фиксацией вни-

мания на самом низком уровне зарплаты в RHD был учрежден стипендиальный фонд 

для получения сотрудниками образования и, соответственно, увеличения их потенциала 

в смысле заработка. Кроме того, в компании ходит внутренняя валюта «Доллар RHD» 

(RHD Equal Dollar), позволяющая низкооплачиваемым коллегам увеличить доступ к то-

варам, обмениваясь ими друг с другом и внутри местного сообщества.

Выплата синим воротничкам зарплаты вместо почасовой оплаты и ограничение 

зарплаты главы компании могут показаться кому-то чересчур революционным шагом. 

Но я не удивлюсь, если в будущем нас ждут еще более значительные перемены. Сегодня 

зарплаты во многом обусловлены законом спроса и предложения. В организациях, рас-

смотренных в исследовании, часто отказываются от пирамидальной иерархии, но фан-

томная пирамида в области выплаты вознаграждения все еще существует. Люди, в чьи 

обязанности входит решение более масштабных и важных задач, получают больше, чем 

те, чья область деятельности у́же. Многие согласны, что это справедливо и оправдано: 

те, кто вносит больший вклад в дело организации, должны получать больше. Другая 

точка зрения — что все коллеги одинаково ценны и вся работа, исполняемая с любо-

вью и самоотдачей, должна вознаграждаться равным образом, будь то стратегическое 

мышление или мытье полов

25

. Возможно, что мойщикам полов надо платить больше, 

а не меньше, поскольку это занятие наименее желанное. То, какую логику мы использу-

ем в принципах определения заработной платы, — это нечто большее, чем отражение 

нашего желания получить наличные. Тут мы демонстрируем свое отношение к деньгам, 

к изобилию и нужде, к тому, что мы ценим в людях и в себе. Остается только дога-

дываться, сохраним ли мы зависимость минимальной платы за труд от закона спроса 

и предложения, когда все общество поднимется на Бирюзовую стадию развития.

Итоги: структуры, процессы,  

повседневная практика самоуправления

Ведущие ученые полагают: главным в  XXI  столетии станет изучение комплексных, 

самопорождающих, самоорганизующихся, нелинейных и  адаптирующихся систем. 

В этой связи часто отсылают к «теории сложности» или «теории хаоса» (Бирюзовый 

эквивалент Оранжевой теории Ньютона). Но даже если мы только сейчас начинаем ду-

мать об этом, самоуправление с любой точки зрения — вовсе не пугающе новое изо-

бретение. Это путь, которым жизнь миллиарды лет осуществляла себя в мире, поро-

ждая существа и экосистемы столь великолепные и сложные, что мы с трудом можем 

170

Глава 2.3

их постичь. Самоорганизация — жизненная сила мира, процветающая на грани хао-

са ровно с тем количеством порядка, который нужен, чтобы сосредоточить энергию, 

но не замедлить адаптацию и обучение. Долгое время мы не знали, как сделать лучше, 

и думали, что нам надо вмешиваться в самоорганизующийся жизненный порыв и ста-

раться контролировать друг друга. Кажется, что теперь мы готовы выйти за пределы 

жестких структур и позволить организациям жить полнокровно. И все же самоуправ-

ление по-прежнему остается для многих настолько новой идеей, что зачастую трудно 

понять, что же это такое и что нужно, чтобы оно заработало.

Недопонимание 1: нет ни структуры, ни управления, ни лидерства

Те, кому внове идея самоуправления, иногда ошибочно предполагают, будто это про-

сто отказ от иерархии и демократическое управление на основе консенсуса. Теперь уже 

ясно, надеюсь, что самоуправление — нечто гораздо большее.

Самоуправление приходит на  смену традиционной пирамидальной модели. Оно 

так же работает, как взаимосвязанная сеть структур, процессов и повседневной практи-

ки. Это объясняет, как учреждаются команды, как принимаются решения, как выделяются 

и распределяются обязанности, как устанавливаются зарплаты, как набираются и уволь-

няются сотрудники и т. д. Таблицы на с. 176 дают обзор ключевых процессов самоуправ-

ляющихся организаций по сравнению с их Оранжевыми аналогами, которые преобладают 

сегодня в нашей картине мира. Приложение 3 посвящено более детальному разбору трех 

типов самоуправляющихся структур, изученных в ходе исследования; кроме того, там объ-

ясняется, как определенный тип производства или определенная окружающая среда мо-

жет лучше соотноситься с одной структурой самоуправления, чем с другой.

В самоуправляющихся организациях наблюдателя на первых порах ставит в тупик 

отсутствие сформированной под влиянием идеи контроля иерархической структуры, 

характерной для ньютоновской науки. Самоуправляющиеся организации сложны, 

в них нет пассивных участников: все взаимосвязано, взаимозависимо, постоянно эво-

люционирует, как экосистемы в природе. Форма следует за потребностью. Обязанности 

непрерывно выбираются, отвергаются, обмениваются. Власть распределена. Решения 

принимаются, как только возникает необходимость. Нововведения могут появиться 

откуда угодно. Собрания проводят, если это нужно. Временные рабочие группы созда-

ются спонтанно и быстро распускаются. Вот как Крис Рафер, основатель и президент 

Morning Star, говорит о структуре самоуправляющихся организаций:

Облака  формируются  и  исчезают  согласно  атмосферным  условиям,  температуре 
воздуха, влажности, молекулы воды или конденсируются, или испаряются. Органи-
зация должна быть такой же. Структуры должны появляться и исчезать под влияни-
ем сил, действующих внутри организации. когда люди имеют возможность свободно