Файл: Открывая организацию будущего.pdf

171

Самоуправление (процессы)

проявлять активность, они способны ощущать эти силы и выбирать образ действий, 
лучше всего соответствующий реальности

26

.

Обычные для менеджмента задачи — определение направления и целей, планиро-

вание, руководство, контроль, оценка качества работы — никуда не делись. Но теперь 

они не привязаны к соответствующим менеджерским должностям. Поскольку обязанно-

сти широко распределены, а не сконцентрированы, можно согласиться, что руководства 

и лидерства в Бирюзовых организациях всегда больше, несмотря на отсутствие менедже-

ров, занятых исключительно управлением, а может быть, как раз благодаря этому.

Недопонимание 2: все равны

Проблема неравного распределения власти отравляла и отравляет жизнь организаци-

ям с тех пор, как они существуют. Бόльшая часть безмолвного всепроникающего стра-

ха, всегда живущего в организации, а также интриг, барьеров между подразделениями, 

алчности, взаимных обвинений и чувства бессилия, питаемых страхом, также возни-

кает из-за неравного разделения власти.

Интересно, что взаимосвязанные структуры и процессы самоорганизации не спо-

собствуют  решению проблемы неравного распределения власти, они помогают пере-

расти ее. Попытки решить проблему власти ведут к наделению каждого одинаковыми 

полномочиями (идея, полностью отвечающая Зеленому Плюралистическому мировоз-

зрению). Кооперативы, например, ищут в равных долях собственности способ равного 

распределения власти. Интересно также, что ни одна из организаций, исследованных 

мною, не находилась в собственности сотрудников. Вопрос этот, похоже, не слишком 

важен там, где власть на самом деле распределена.

В Эволюционной Бирюзовой парадигме правильный вопрос — не как дать всем 

одинаковые полномочия? Скорее, он звучит так: как каждый может обладать полно-

мочиями? Власть рассматривается не как игра с нулевой суммой, где власть, которой 

я располагаю, непременно отнята у кого-то еще. Ситуация иная: если мы понимаем 

нашу взаимосвязь, то чем больше влияния у меня, тем и ты больше влияешь на успех 

организации. Чем успешнее ты содействуешь достижению целей организации, тем 

больше возможностей откроется мне, чтобы я мог внести и свой вклад в общее дело.

Здесь обнаруживается замечательный парадокс: люди в Бирюзовых организациях 

могут обладать разными уровнями влияния, но влиятельными могут быть все. Если 

я рабочий у станка, если мое происхождение, образование, интересы и способности 

предрасположили меня к такой работе, мой кругозор более ограничен, чем у тебя, если 

твои обязанности — координация проекта запуска нового предприятия. И все же там, 

где это касается меня, я могу принять все необходимые меры, используя процесс вну-

треннего консультирования. У меня есть для этого полномочия.

172

Глава 2.3

Проблема неравного распределения власти преследует организации 

от начала времен. Бирюзовые организации не решают эту проблему, 

они ее преодолевают.

Парадокс этот нельзя понять, опираясь на  предполагаемую по  умолчанию ны-

нешнюю метафору: организации — механизмы. Маленький поворот большого колеса 

наверху заставляет вертеться множество маленьких колесиков. Обратное неверно: 

маленькое колесико в самом низу может вертеться сколько угодно, но его слабых сил 

не хватит на то, чтобы заставить повернуться большое колесо.

Если применить к организации другую метафору, уподобив ее природе как слож-

ной, самоорганизующейся системе, парадокс гораздо понятнее. В экосистеме взаимо-

связанные организмы живут и благоденствуют без всякой власти друг над другом. Па-

поротник или гриб полностью проявляют себя, не взмывая высоко в небо, как деревья 

вокруг. Через комплексное сотрудничество, включающее обмен питательными веще-

ствами, влагой и светом, гриб, папоротник и дерево не соревнуются друг с другом, а со-

трудничают, чтобы вырасти в самую большую и здоровую версию самих себя.

То же самое происходит и в Бирюзовых организациях. Суть не в том, чтобы сделать 

всех равными, а в том, чтобы позволить сотрудникам вырасти в самые сильные и здо-

ровые версии самих себя. Иерархии доминирования (структуры, где боссы обладают 

властью над подчиненными) уходят. Благодаря этому на свет появляется множество 

естественных, развивающихся, преодолевающих любые преграды иерархий — иерар-

хий уровней развития, таланта, опыта, славы. Гэри Хэмел, автор книг по менеджменту, 

особо подчеркивает эту особенность компании Morning Star:

Morning Star — средоточие естественных, динамических иерархий. Нет одной фор-

мальной иерархии, зато есть множество неформальных. По каждому вопросу одни 
коллеги могут сказать больше, чем другие, в зависимости от опыта и желания по-
мочь. Это иерархии влияния, а не положения, они строятся снизу вверх. В Morning 
Star набирают авторитет, демонстрируя свой опыт, помогая коллегам: так увеличива-

ется ценность человека. Перестаньте это делать — и ваше влияние пойдет на убыль, 

как и ваша зарплата

27

.

Таким образом, на  самом деле подобные организации суть что угодно, толь-

ко не «плоские» структуры — это слово часто употребляют, говоря об организациях 

со слабо выраженной или полностью отсутствующей иерархией. Напротив, они весь-

ма живые и движутся во всех направлениях, позволяя каждому использовать откры-

вающиеся возможности. Насколько высоко вы заберетесь, зависит от ваших талантов, 

173

Самоуправление (процессы)

ваших интересов, вашего характера и поддержки ваших начинаний, желание которой вы 

вызовете в коллегах. Никакая искусственно созданная структура этого не сдерживает.

Недопонимание 3: все дело в наделении полномочиями

Как только власть разделена… люди чувствуют, что они нужны 

и ценны, поскольку они действительно нужны и ценны.

Деннис Бакке

Сегодня во многих организациях провозглашается наделение полномочиями сотруд-

ников. Но обратите внимание на горькую иронию. Если сотрудников надо наделять 

полномочиями, значит, конструкция системы такова, что власть концентрируется на-

верху, а сотрудники низших рангов бесправны, пока лидеры от щедрот своих не уде-

лят им часть власти. В Бирюзовых организациях никто не наделяется полномочиями 

ни по чьей милости. Наделение полномочиями включено в саму ткань организации, 

в ее структуру, внутренние процессы, повседневную практику. Отдельным личностям 

нет необходимости сражаться за власть. У них просто есть власть. Для тех, кто впер-

вые переживает опыт самоуправления, сладость его сначала отдает горечью. Вместе 

со свободой приходит ответственность: вы больше не можете перебросить проблему, 

трудное решение или неприятные звонки вверх по инстанции боссам. Вы не можете 

укрыться за жалобами, равнодушием или обидой. Каждому надо повзрослеть и нести 

полную ответственность за свои идеи и действия, и некоторым приходится многому 

учиться. Бывшие лидеры с верхних этажей власти и менеджеры чувствуют огромное 

облегчение, когда им больше не надо решать чужие проблемы. Но есть и такие, кто еще 

долго ощущает фантомные боли от невозможности применить власть, как на прежней 

должности.

Ведущие теоретики и практики в области разработок внутренней структуры орга-

низаций вкладывают сегодня все усилия в поиск ответа на единственный вопрос: как 

сделать лидеров организаций более сознательными? Мысль идет следующим путем: 

если бы только лидеры смогли стать более заботливыми, более мягкими, более склон-

ными делиться полномочиями, более внимательными слушателями, более осторож-

ными в отношении возможных негативных последствий своих поступков, тогда они, 

конечно же, распоряжались бы властью гораздо осмотрительнее и создавали бы более 

здоровые и продуктивные организации.

Брайан Робертсон, основатель холакратии, хорошо говорит об этом в своем блоге:

«Мы видим попытки лидеров организаций развиваться, чтобы стать более сознатель-

ными,  осторожными,  осмотрительными  лидерами-помощниками,  которые  делятся 

174

Глава 2.3

полномочиями. <…> И в этом вся ирония. <…> Если вам нужен кто-то, осторожно 
распоряжающийся властью и оставляющий у себя для вас местечко, то вы жертва… 
Тем не менее внутри нашей обычной операционной системы мы мало что можем сде-
лать, помимо стараний быть сознательными, делящимися властью лидерами»

28

.

Если мы не в состоянии мыслить вне категорий иерархической пирамиды, тогда, 

конечно, как отмечает Робертсон, лучшее, что мы можем делать, — это исправлять бо-

лее просвещенным правлением нездоровые последствия неравного наделения властью. 

Первые Бирюзовые организации показывают: есть возможность перерасти проблему 

власти, а не просто компенсировать ее последствия. Мы можем пересоздать заново ба-

зовые структуры и внутренние процессы организации так, чтобы каждый обладал вла-

стью и никто не был бы ее лишен.

Недопонимание 4: это пока эксперименты

Еще случается, что самоуправление считают экспериментальной формой менеджмен-

та. Это в корне неверно: самоуправление проверено временем, в крупных и мелких 

масштабах, в  различных отраслях промышленности. W. L. Gore, химическое произ-

водство, более всего известное материалом гортекс, работает по принципу самоуправ-

ления со дня основания в конце 1950-х гг. Около 300 супермаркетов компании Whole 

Foods, насчитывающей около 60 тысяч сотрудников и получающей выручку в размере  

$9 миллиардов, работают на основе самоуправляющихся команд (остальная часть ор-

ганизации имеет более традиционные иерархические структуры). Каждый супермар-

кет состоит приблизительно из восьми самоуправляющихся рабочих единиц, таких, 

например, как производство, морепродукты, контроль (центральные службы компа-

нии управляются на основе Зеленой парадигмы и представляют собой иерархии с на-

делением широкими полномочиями).

Камерный оркестр «Орфей» со дня основания в 1972 г. работает исключительно 

по принципу самоуправления. Этот оркестр из Карнеги-холла (Нью-Йорк) собирает 

самые восторженные отзывы и считается одним из лучших оркестров мира. Он рабо-

тает без дирижера. Музыканты сами принимают все творческие решения, от выбора 

репертуара до манеры, в какой должно исполняться произведение. Они решают, кого 

принять на работу, где играть и с кем сотрудничать.

Виртуальные и добровольные организации практикуют самоуправление в потря-

сающих масштабах. В 2012 г. Википедия насчитывала 100 тысяч активных участни-

ков. Установлено, что примерно то же число людей — 100 тысяч — вносили свой вклад 

в Linux. Возможно, эти числа кажутся слишком большими, но они ничто по сравнению 

с другими добровольными организациями. «Анонимные алкоголики» сейчас насчиты-

вают в своих рядах около 1,8 миллиона человек, объединенных в более чем 100 тысяч 

175

Самоуправление (процессы)

групп по всему миру. Каждая из групп работает исключительно на основе принципов, 

структур и внутренних процессов самоуправления.

Я думаю, недопонимание происходит от  того, что нам, воспитанным и  выра-

щенным в  традиционных иерархических организациях, трудно вместить в  голову 

идею самоуправления. Молодые люди, выросшие в сети, — их называют поколение 

Миллениума (Millennials), поколение Y (Generation Y) или поколение F (Generation F,  

от  Facebook),  — напротив, усваивают самоуправление инстинктивно. Специалист 

по менеджменту Гэри Хэмел пишет о сети так.

—

Никто не может загубить хорошую идею.

—

Каждый может внести свой вклад.

—

Каждый может стать лидером.

—

Никто не может диктовать другим свою волю.

—

Вы сами выбираете себе дело.

—

Вы легко можете выстроить что-то свое на основе того, что сделали другие.

—

Вам не нужно мириться с хулиганами и тиранами.

—

Агитаторы не оказываются в изоляции.

—

Совершенство обычно выигрывает (а посредственность нет).

—

Разжигание ненависти обернется против того, кто этим занимается.

—

Большой вклад в дело получает признание и славу

29

.

Многие лидеры организаций и менеджеры HR-служб жалуются, что поколением 

Миллениума трудно управлять. Действительно, оно выросло в срывающем все покро-

вы мире сети, где влияние базируется на личном вкладе и репутации, а не на должно-

сти. Почему они должны мириться с чем-то, кроме самоуправления, на рабочем месте? 

И почему, если уж на то пошло, с этим должен мириться кто-то еще?