Файл: Открывая организацию будущего.pdf

181

Стремление к целостности (Общая практика) 

в полном смысле этого слова лишены души, это места неблагоприятные для более глу-

боких частей нашей личности и наших потаенных душевных устремлений.

Вы можете оценить, что за организация перед вами, по количеству лжи, 

необходимой, чтобы считаться ее частью.

Паркер Палмер

Что заставляет нас, когда мы отправляемся на работу, отказываться от столь мно-

гих составляющих нашей личности? Это игра страхов, заговор, в него втянуты как со-

трудники, так и организации. Организации боятся и не хотят, чтобы люди приноси-

ли себя на работу целиком, во всей своей уникальности, со всеми своими капризами, 

причудами, домашними нарядами. Кажется, что тогда работа очень скоро превратится 

в хаос. В армии давно заметили: людей, считающих, что их легко заменить другими та-

кими же, гораздо легче контролировать. Работники, в свою очередь, боятся и не хотят 

показать, кто они есть на самом деле, ведь тогда они навлекут на себя критику и на-

смешки — окружающие сочтут, что их поведение странно и неуместно. Очевидно, что 

гораздо безопаснее скрывать истинное лицо за профессиональной маской.

Древние традиции всего мира понимают проблему гораздо глубже. В глубине души 

каждый из нас знает, что мы все очень тесно связаны, мы части целого, но эту исти-

ну мы забыли. Мы рождены все разделять и вырастаем, отделяясь от более глубоких 

уровней самих себя, а также от людей и от жизни вокруг нас. Между тем, самое глав-

ное и потаенное наше жизненное стремление, говорит нам древняя мудрость, состоит 

в том, чтобы вернуть утраченную целостность, как внутри нас самих, так и в наших 

связях с внешним миром.

Этот духовный призыв вызывает к жизни второе важнейшее открытие Бирюзовых 

организаций: создание особой жизненной сферы, пространства, поддерживающего нас 

на пути к целостности.

Если мы все же решаемся быть на работе теми, кто мы есть на самом деле, начинают 

происходить просто невероятные события. Каждый раз, отказываясь от части себя, мы 

тем самым отсекаем себя от части нашего потенциала, способности к творчеству и источ-

ников жизненной энергии. Неудивительно, что множество мест работы в результате вос-

принимаются как безжизненные. Обретя целостность, мы начинаем жить полной жизнью.  

Мы в восторге обнаруживаем, сколько же у нас сил, намного больше, чем мы могли себе 

представить. Из наших взаимоотношений с коллегами исчезает то, что часто отравляет впе-

чатление от работы и мешает добиваться хороших результатов. Работа становится способом  

помочь друг другу выявить свою внутреннюю силу и открыть для себя свое призвание.

182

Глава 2.4

Самоуправление многое делает для того, чтобы мы могли полнее проявлять себя. 

Если нет считаных возможностей для продвижения по службе, нет боссов, которым 

надо понравиться, нет соперников, которых надо отпихивать локтями, бόльшая часть яда 

внутренних интриг улетучивается. В исследуемых мной самоуправляющихся организа-

циях мне постоянно приходилось слышать: Здесь я могу быть полностью самим собой. 

У меня нет начальника, заглядывающего через плечо, нет подчиненных, которых надо 

держать по струнке, нет коллег — потенциальных соперников, тут мы можем наконец 

расслабиться, сосредоточиться на работе и сделать то, что хочется. Чтобы объяснить, ка-

ким образом самоуправление создает здоровый подход к работе, люди в таких организа-

циях часто обращаются к архетипу Родитель — Ребенок — Взрослый из трансакционно-

го анализа, разработанного Эриком Берном. Связь между руководителем и подчиненным 

часто принимает вид нездоровых отношений Родитель — Ребенок. В самоуправляющих-

ся организациях система побуждает нас вести себя на уровне Взрослый — Взрослый, не-

зависимо от разницы в образовании, возрасте и опыте работы. В системе, основанной 

на равенстве отношений, заметив в вашем поведении черты поведения Родителя (или 

Ребенка), коллеги быстро дадут вам понять, что такого им не нужно.

Брайан Робертсон, создатель Holacracy, иногда пользуется другим набором архе-

типов для описания способности самоуправления вывести взаимоотношения людей 

на более здоровый уровень — он предлагает вместо того, чтобы быть преследовате-

лем (Persecutor), спасителем (Rescuer) или жертвой (Victim), стать бросающим вызов 

(Challenger), коучем (Coach) или творцом (Creator).

«Мне  всегда  нравился  треугольник  карпмана,  модель  Преследователь,  Спаситель, 

Жертва. Можно заметить, как эта модель непрерывно воспроизводится в организаци-

ях, где люди сводят все отношения к этому паттерну. <…> Я думаю, в такой структуре 

особенно хорошо виден эффект холакратии. В холакратии очень нелегко стать Жерт-

вой. Это возможно, конечно, но с большим трудом, потому что окружающий мир все 
время держит перед тобой зеркало и говорит: “Ты можешь справляться со своими на-
пряжениями. Если ты выберешь роль Жертвы, это только твой выбор. Причем, возмож-
но, ты выбрал это просто потому, что не знаешь, что еще можно сделать, а не потому, 

что кто-то преследует тебя. Ты можешь продолжать следовать этому паттерну, если та-

ков твой выбор”. Такой подход сильно ускоряет процесс перехода личности к стадии 
творца: “Ладно, хорошо, позвольте мне предложить, позвольте мне справиться с напря-
жением, позвольте мне сделать что-то, чтобы изменить окружающую меня среду”.

До того как появилась холакратия, для меня как для главы организации, при-

званного решать ее проблемы, было проще свести свою работу к роли Преследова-
теля. <…> Холакратия предлагает более мощную альтернативу. <…> Теперь я могу 
стать бросающим вызов. Теперь я могу сказать: “Итак, что вы собираетесь делать? 

183

Стремление к целостности (Общая практика) 

Все в вашей власти. каков ваш следующий шаг?” Я могу задавать вопросы, я могу 

ободрять и подбадривать.

Бернар  Мари  Шике,  один  из  наших  выпускников  и  холакратических  коучей, 

в прошлом следовал паттерну Спасителя. Его история — это прекрасная иллюстра-
ция того, как быстро он заходил в тупик, выполняя свою работу в образе Спасителя/
Преследователя и пытаясь постоянно помогать другим, и как холакратия дала ему 
возможность перейти к роли коуча и сказать: “Все, я больше никого не спасаю”, по-

скольку в этой среде попросту нет жертв, нуждающихся в спасении»

1

.

Самоуправление значительно уменьшает скрытый страх, гнездящийся на  всех 

уровнях организации. Этот страх мешает нам быть самими собой на работе. Некото-

рые организации, такие как HolacracyOne и Morning Star, маниакально сосредоточе-

ны на самоуправлении и не видят никакой необходимости в других процессах для по-

ощрения индивидуальной и коллективной целостности. Другие организации находят, 

что при отсутствии иерархии постоянное пребывание среди равных может оказаться 

нелегким делом. У каждого из нас своя история, свой опыт, какой-то личный багаж, 

и мы приносим все это с собой на работу. Присутствие других может вызвать желание 

нравиться. Или желание быть совершенным. Или желание выглядеть компетентным 

и успешным. Или желание подчинять других. Или, наоборот, подчиняться.

Но именно в трудности быть полностью самим собой Бирюзовые организации видят 

возможность выхода. В этих организациях создаются процессы, в ходе которых люди могут 

поддерживать друг друга во внутренней работе, одновременно выполняя внешнюю работу 

для общего дела организации. Такая постоянная поддержка необходима, потому что наши 

внутренние страхи пробуждаются каждый раз, когда открывается возможность учить-

ся новому и расти в сторону большей целостности. Появляется шанс восстановить связь 

с теми частями своей личности, которыми обычно пренебрегают, стараясь задвинуть в тень.

Человеческая сущность  

должна иметь возможность проявиться

Большинство процессов, побуждающих нас к восстановлению целостности, на удивле-

ние просты. И все же мы настолько привыкли к строгим, почти аскетическим ограниче-

ниям «на работе», что такие процессы могут показаться неуместными в профессиональ-

ном контексте. Возьмем, к примеру, Sounds True, компанию, расположенную в Колорадо. 

Она занимается тем, что распростаняет семена учений духовных мастеров через аудио- 

и  видеозаписи, книги, онлайн-семинары. Сначала только одна Тами Саймон, осно-

ватель и CEO компании, приводила на работу свою собаку. Бизнес расширялся, стали 

184

Глава 2.4

появляться новые сотрудники, и они поинтересовались, нельзя ли им тоже приводить 

с собой собак. Тами не видела причин отказать (кроме одной потенциальной проблемы, 

решенной с помощью неубедительной угрозы: «Три какашки — и вы уволены»). Сегодня 

на собраниях в компании нередко можно увидеть двух-трех собак, лежащих на коленях 

у хозяев (в компании 20 собак на 90 сотрудников). В присутствии собак, как заметили все 

сотрудники, происходит нечто особенное. У животных есть способность приближать нас 

к земле, вызывать лучшие стороны нашей натуры. Простая возня с собаками умиротво-

ряет, воссоединяет нас с нашей телесностью, успокаивает мечущийся рассудок. Когда мы 

чешем собаку коллеги, а коллега чешет нашу собаку, мы потихоньку создаем сообщество. 

Решение открыть двери компании собакам положило начало и более человечной жизни.

Нечто похожее случилось в Patagonia, компании — изготовителе одежды для ак-

тивного отдыха. В  ее штаб-квартире в  Вентуре расположен развивающий детский 

центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского воз-

раста. Детский смех и болтовня — привычные офисные звуки, доносящиеся с игровой 

площадки во дворе, от детей за столами родителей, за обедом в столовой. Нередко мож-

но увидеть, как мать кормит ребенка прямо на совещании. Взаимоотношения на работе 

изменились неуловимо, но глубоко, едва сотрудники увидели друг в друге не только 

коллег, но и людей, способных к всепоглощающей любви и заботе о детях. Если коллеги 

только что вместе играли с детьми за обедом, им гораздо труднее вцепиться друг другу 

в глотки за столом переговоров

2

.

Трудно назвать возможность взять с собой на работу детей или животных «по-

трясением основ». И  все  же за  полтора десятка лет консультирования и  коучинга 

я не встречал других организаций, практикующих подобное. Это невольно наводит 

на мысли о том, как далеко можно зайти в безумном желании разделить все и вся, если 

считать его чем-то совершенно обычным и нормальным. Конечно, некоторые могут 

мне возразить, что животные и дети отвлекают от работы. Я пришел к заключению, 

что здесь заложено нечто более глубокое. Мы чувствуем себя в безопасности, когда де-

монстрируем на работе только самую малую часть себя. И поначалу нам не нравится 

идея присутствия детей или животных именно потому, что рядом с ними очень трудно 

скрывать от коллег иную часть себя — умеющую заботиться и любить.

Создание безопасной и доверительной среды общения

Несмотря на все наши страхи, на самом фундаментальном уровне некая часть нас са-

мих упорно стремится к целостности. Она хочет соединить разъединенные части на-

шей личности и обратиться к истине, заложенной в нашей душе. Но отчего же тогда це-

лостности так трудно достичь, а разделять, наоборот, очень легко? Показать всего себя 

185

Стремление к целостности (Общая практика) 

целиком страшно. Ведь мы открываем напоказ свою истинную суть, самое драгоцен-

ное, что в нас есть, может подвергнуться критике, насмешкам или отторжению. Паркер 

Палмер, преподаватель, писатель и общественный деятель, всю свою жизнь занимается 

проблемой условий, необходимых для обретения целостности в сообществе коллег.

«какая окружающая среда позволит нам услышать правду своей души и последовать 

за ней? <…> Мой ответ основан на единственной метафоре, лучше всего, на мой 
взгляд, отражающей сущность души и ее тайны. Душа — это дикое животное.

В точности как дикое животное, душа вынослива, обладает огромным запасом 

сил, изобретательна, находчива и самостоятельна: она знает, как выживать в труд-

ных условиях. Многие узнают об этих качествах в тяжелейшие минуты жизни, когда 
все,  на  что  мы  привыкли  опираться,  полностью  изменяет  нам:  разум  бесполезен, 

чувства мертвы, воля бессильна, эго поколеблено и грозит рухнуть. Но иной раз, сно-

ва углубившись в чащи внутренней жизни, мы ощущаем присутствие чего-то такого, 

что знает, как остаться в живых, и помогает идти дальше. Это нечто, как я полагаю, — 

наша выносливая, цепляющаяся за жизнь душа.

Но, несмотря на выносливость, душа наша пуглива и недоверчива. В точности 

как дикое животное, она скрывается, ищет безопасности, уходит в густой подлесок, 

особенно если вокруг люди. Если мы захотим увидеть дикое животное, нам никогда 

не придет в голову ломиться напролом сквозь лес и кричать ему: “Выходи!” Мы дви-
гаемся по лесу очень тихо, терпеливо сидим под деревом, дышим запахом земли, 
растворяемся в окружающем нас мире, и тогда существо, которое мы ищем, возмож-
но, покажется нам. <…>

к сожалению, сообщество в нашей культуре слишком часто означает группу лю-

дей, ломящуюся через лес, гоня душу прочь. <…> При таких обстоятельствах могут 
проявить себя разум, эмоции, воля, эго, но только не душа. Мы отгоняем от себя все 
душеполезное вроде уважительных отношений, доброжелательности, надежды»

3

.

Идти напролом — вот какому совместному существованию в организациях мы 

обучаемся. Между тем, чтобы прогнать недоверчивую душу прочь, достаточно саркасти-

ческого комментария или иронического взгляда на совещании. Если мы хотим призвать 

к работе все, что в нас есть, включая и недоверчивый внутренний голос души, в органи-

зации необходимо создавать безопасную и доверительную атмосферу. Мы долж ны на-

учиться распознавать и отслеживать невинные на вид слова и действия, подрывающие 

безопасность и доверие в сообществе коллег.

RHD — некоммерческая организация из Филадельфии. Это прекрасный пример орга-

низации, в течение 40 и более лет создающей и совершенствующей безопасную и довери-

тельную рабочую среду, способствующую проявлению человеческой целостности. Начало