Файл: Открывая организацию будущего.pdf

191

Стремление к целостности (Общая практика) 

возникла и развивалась как эксперимент. Теперь, 36 лет спустя, я могу уверенно 

сказать: эксперимент этот состоял в том, чтобы научиться создавать здоровое сооб-

щество на рабочем месте»

7

.

Создание безопасной и спокойной атмосферы начинается с сосредоточения внима-

ния каждого на словах и действиях, могущих как создавать, так и уничтожать безопас-

ную среду общения. К сожалению, как подчеркивает Боб Фишман, нас не учат такому 

в школе. В Бирюзовых организациях тратят много времени и энергии на обучение каждо-

го сотрудника определенному количеству основополагающих принципов, обеспечиваю-

щих здоровое и продуктивное сотрудничество. Некоторые из организаций, описанных 

в этой книге, пришли к тому, что зафиксировали фундаментальные правила в специ-

альном документе. Компания RHD, например, внедрила за годы своей работы изящный 

и точный «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов» (Bill of Rights and 

Responsibilities for Employees and Consumers). Первые два параграфа разъясняют цель ор-

ганизации — создание на рабочем месте безопасной среды общения и конструктивного 

управления конфликтом и гневом (следующие параграфы посвящены самоуправлению). 

исходный пункт: конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведения — можно.

«корпорация выбрала в качестве основы деятельности несколько основных предпо-

сылок. Одна из них гласит, что существует множество “правильных” способов или пу-
тей принятия решения, поскольку не существует одной “истинной” или “абсолютной” 

реальности. каждый человек в некоторой ситуации имеет свое собственное видение 
реальности, свое собственное мнение насчет того, какой образ действий самый эф-

фективный. Эта предпосылка позволяет нам понять, что конфликт неизбежен и что 
люди на работе обязательно будут не соглашаться друг с другом. Но в то время как 

конфликт  и  различия  (или  разногласия)  ожидаемы,  вспышки  гнева  или  иные  вра-
ждебные выражения неприемлемы. Члену сообщества RHD важно уметь:

а)  отделять себя от своего собственного желания быть “правым”, чтобы услышать 

и оценить по достоинству взгляды на реальность и мнения остальных;

б) различать мысли (то, что происходит у вас в голове) и поведение (то, что вы де-

лаете или говорите)»

8

.

Далее в документе подробно описываются пять неприемлемых выражений вра-

ждебности. Первое — унижающая речь и поведение — описано следующим образом:

«Унижающая речь и поведение включает любое вербальное или невербальное пове-

дение, воспринимаемое кем-то как подрывающее его самоуважение, предполагаю-
щее, что его человеческая ценность ниже, чем у других.

192

Глава 2.4

Такое  поведение  включает  обидные  слова,  насмешки,  сарказм  или  иные  дей-

ствия, принижающие достоинство человека, и не исчерпывается этим списком. Уни-

жение человека такими физическими проявлениями, как закатывание глаз во время 

чьей-либо речи, или подобной мимикой или жестами отрицает важность человека как 
члена сообщества и также неприемлемо. Любой, кто столкнулся с враждебным поведе-

нием, имеет право и обязанность вынести его на рассмотрение как проблему»

9

.

Другие выражения враждебности  — «негативные замечания о  третьем лице», 

«угроза оставить без помощи», «опровержение иного видения реальности», «угрозы 

или вспышки гнева» — описаны столь же точно.

Основополагающие принципы выводят разделяемые всеми ценности 

на следующий уровень. Они описывают образ мысли и поведение, 

могущие как создавать, так и уничтожать безопасную и здоровую среду 

общения на работе.

В Зеленых организациях первыми стали создавать культуру, основанную на раз-

деленных всеми ценностях, в той или иной форме включающих честность, уважение 

и открытость. Детализированные фундаментальные принципы Бирюзовых организа-

ций по существу вывели идею разделяемых всеми ценностей на новый уровень. RHD — 

далеко не первая организация, выработавшая подобный и подробный «Билль о правах 

и обязанностях». Morning Star создала документы под названием «Видение организа-

ции» (Organizational Vision), «Принципы коллеги» и «Заявление об общей философии 

бизнеса» (Statement of General Business Philosophy). В FAVI есть свои карточки (fiches), 

в холакратии — конституция. Эти кодексы дают представление о концепции безопас-

ной и продуктивной среды общения на рабочем месте. Они снабжают сотрудников тер-

минами, с помощью которых можно описывать здоровые взаимоотношения, и прово-

дят четкие границы между рекомендуемым и неприемлемым поведением.

Процессы, побуждающие к дискуссиям о ценностях  
и фундаментальных принципах

Разумеется, чтобы ценности стали живой жизнью организации, нужно нечто большее, 

чем документ. Многие участники этого исследования решили начать с самого начала: 

в рамках программы адаптации к новому месту работы все новые сотрудники приглаша-

ются принять участие в семинаре, посвященном ценностям компании и фундаменталь-

ным принципам ее работы. Так в организации создается общий язык и общие ориентиры.

193

Стремление к целостности (Общая практика) 

Самоуправляющиеся компании обнаружили также, что помимо вступительного 

тренинга полезно регулярно отводить время на обсуждение ценностей и фундамен-

тальных принципов компании, чтобы они оставались живыми и действующими. Есть 

сотни способов проводить такие мероприятия, вот некоторые из них.

—

День ценностей. Многие организации учреждают ежегодный день ценностей, 

отмечаемый всей компанией. Туда приглашается каждый. Через игру и само-

анализ все мысленно возвращаются к цели компании, ее ценностям, осново-

полагающим принципам и проверяют себя, насколько они все вместе и каж-

дый по  отдельности живут в  соответствии с  ними. В  RHD, например, День 

ценностей — крупное событие, все веселятся, поют, танцуют. Люди отмечают 

и укрепляют свою приверженность удивительной культуре этой компании.

—

Собрания, посвященные ценностям компании. Каждые два месяца все коллеги 

в RHD приглашаются на совещание по воплощению в жизнь ценностей компа-

нии (values implementation meeting), где можно обсудить сложности освоения 

ценностей компании или предлагать изменения в «Билль о правах и обязанно-

стях». Собрания эти всегда многолюдны. Боб Фишман, основатель организа-

ции, старается каждый раз присутствовать на них.

—

Ежегодный опрос. Многие организации регулярно организуют дискуссии о своих 

ценностях и основополагающих принципах в форме ежегодных опросов. В AES, на-

пример, добровольные рабочие группы ежегодно разрабатывают новый набор во-

просов и рассылают их по всей организации. Каждая команда обязана — это одно 

из основных правил — обсудить итоги опроса в формате, наиболее для них удобном.

Простор для размышления

Согласно древним учениям, нам необходимо время от времени побыть в тишине и раз-

мышлении, чтобы успокоить разум и позволить истине проявиться на поверхность 

из глубин личности. Все больше людей интересуются различными видами созерцатель-

ных практик (медитация, молитва, йога, прогулки на природе). Они становятся частью 

повседневной жизни. Во многих организациях, описанных в книге, на работе устраи-

вают «комнату тишины». В других проводят занятия по медитации и йоге. Это откры-

вает путь индивидуальному размышлению и сосредоточению во время рабочего дня. 

В некоторых организациях пошли еще дальше: там практикуют совместное самосозер-

цание через такие процессы, как групповой коучинг, стороннее наблюдение за работой 

команды, размышление в составе большой группы, дни молчания.

194

Глава 2.4

На примере немецкой компании Heiligenfeld, вероятно, лучше всего видно, на-

сколько глубоко практики сосредоточения и  размышления могут быть укоренены 

в повседневной жизни. Эта быстро растущая компания насчитывает 630 сотрудников, 

в состав входят четыре психиатрические больницы и реабилитационные центры в цен-

тральной части Германии. Оригинальную идею Heiligenfeld разработал и осуществил 

врач-психотерапевт Иоахим Галушка. В 1980-е гг. он почувствовал, что психотерапия 

пациентов в психиатрических больницах требует более целостного, холистического 

подхода. Ему хотелось добавить духовный и трансперсональный подход к методам 

классической психотерапии. Вскоре Галушка обнаружил: ни одна из больниц, с кото-

рой он вел переговоры, не готова к такому подходу. Но в 1990 г. ему неожиданно встре-

тился Фриц Ланг, предприниматель и владелец старинного, но несколько потерявшего 

свой блеск отеля в Бад-Киссингене. Вместе они решили переориентировать отель и со-

здать небольшую, всего на 43 койки, психиатрическую больницу с холистическим под-

ходом к лечению. Начинание ждал необычайный успех, клиенты ехали со всей Герма-

нии и со всей Европы. Через двадцать лет Heiligenfeld стал сетью лечебных учреждений 

на 600 коек с перспективой дальнейшего расширения.

Доротея Галушка, жена Иоахима и тоже психотерапевт, поделилась со мной потря-

сающей историей лечения одной из пациенток Heiligenfeld.

«Я говорила с новой пациенткой, у нее диагностировали тяжелый психоз. Женщина 

55 лет страдала от депрессии, была в состоянии тревоги. Они никогда в жизни не ра-
ботала, и ее состояние долгое время не позволяло ей даже выйти из дома. В ходе бесе-
ды меня осенила догадка. Женщина вполне могла быть психически нездорова, но она, 
похоже, обладала невероятной интуицией. Не связана ли ее тревога с тем, что она про-

сто не знала, что делать с такой силой? Мое подозрение подтвердилось в конце бесе-
ды. Я в то время была беременна, и эта женщина вдруг совершенно неожиданно ска-
зала мне: “какой красивый мальчик! какая жалость, что он до сих пор не развернулся 

головкой вниз!” Она была права в обоих случаях, но откуда она могла такое знать?

Я посоветовала ей научиться управлять своей психической силой. Она записа-

лась на курс известного преподавателя. Мы помогли ей справиться с депрессией, 
но ключом к ее исцелению стало обучение. Сейчас пациентка просто преобразилась. 
Она успешно практикует и предлагает свои таланты миру. То, что сводило ее с ума, 
теперь дает ей средства к жизни и наполняет ее смыслом»

10

.

Конечно, не каждый пациент Heiligenfeld может похвастаться такой замечательной 

историей, но она хорошо иллюстрирует суть этого лечебного учреждения — холисти-

ческий подход к лечению психических проблем, открывающий дорогу к исцелению 

там, где не действуют более узкие концепции психотерапии.

195

Стремление к целостности (Общая практика) 

Heiligenfeld — удивительное место, и не только из-за пациентов. Там все исполнено 

жизнью и энергией. Кроме того, эта компания — обладатель внушительного количе-

ства званий и наград, и среди них есть и «Лучшее место работы» среди медицинских 

учреждений Европы.

Размышление в составе большой группы

Среди множества новаторских управленческих процессов, разработанных в  Heili-

genfeld за эти годы, его сотрудники особо выделяют один. На их взгляд, именно он 

делает компанию совершенно уникальным местом работы.

Каждый вторник по утрам 350 сотрудников компании собираются вместе на час 

с четвертью, чтобы принять участие в совместном размышлении (в идеале участвовать 

в нем должны все сотрудники, но некоторые могут быть заняты с пациентами, кроме 

того, известные ограничения накладывает и размер самого большого из имеющихся 

помещений)

11

.

Каждый вторник на повестку дня выносится новая тема, актуальная на данный мо-

мент и требующая обдумывания. Недавние собрания были посвящены размышлениям 

на самые различные темы: как разрешать конфликты, как справиться с неудачей, цен-

ности компании, межличностная коммуникация, бюрократия, ИТ-инновации, управ-

ление рисками, личное здоровье, внимание к другим.

Собрание всегда начинается с короткой презентации, обрисовывающей предмет 

встречи. Но суть ее заключается в совместном самоуглублении внутри небольших под-

групп. Возьмем тему «Как справиться с неудачей» и на ее примере рассмотрим поря-

док таких собраний в Heiligenfeld. В небольшом докладе предлагаются способы хорошо 

справляться с неудачей: новые возможности, открывающиеся, если относиться к сво-

им неудачам без осуждения, видеть свою неудачу с более высокой ступени сознания, 

как сигнал от жизни, приглашение расширить круг наших умений и нашего внимания 

к окружающему, стать в большей степени собой.

После этого краткого вступления люди переставляют стулья, чтобы образовались 

группы от 6 до 10 человек. Далее присутствующих просят обдумать тему — как они 

справляются с неудачами в своей жизни, дома и на работе, индивидуально и в кол-

лективе. Каждая группа выбирает фасилитатора, предлагающего несколько основных 

правил, чтобы создать пространство, где можно спокойно предаваться исследованию, 

не бояться быть самим собой со всеми своими слабыми местами. В рамках неболь-

шой группы, с помощью слушающих коллег, люди решаются заглянуть глубже в себя 

и добыть новые идеи относительно себя и других. В определенный момент по комна-

те начинает передаваться микрофон, и те, кто чувствует потребность, делятся тем, что 

пришло в голову во время обсуждения. Результаты таких собраний не записываются, 

не принимаются к исполнению, каждый уносит с такой встречи собственное, личное