Файл: Открывая организацию будущего.pdf

186

Глава 2.4

RHD положил в 1970 г. контракт на $50 тысяч. В местном сообществе одного из пригородов 

Филадельфии создавалась психиатрическая служба. Сегодня 4600 сотрудников организа-

ции в 14 штатах предлагают свои услуги на сумму около $200 миллионов десяткам тысяч 

нуждающихся. Организация располагает домами и приютами для психически больных, 

умственно отсталых, страдающих алкоголизмом и наркоманией, привлекавшихся к уго-

ловной ответственности и бездомных. Кроме того, в RHD входят амбулаторные психиа-

трические центры, организация помогает трудным детям в школе и на дому.

Показать всего себя полностью страшно. Нам нужна среда, где мы 

будем чувствовать себя в безопасности, если нам надо поделиться 

с другими самым сокровенным, своими талантами, своими 

стремлениями, своими опасениями.

В RHD, как и в AES, а также FAVI, открыто и ясно установлено несколько фунда-

ментальных предпосылок, и они формируют отношение к людям и работе. RHD фор-

мулируют свои предпосылки так.

1.  Все люди имеют равную человеческую ценность.

2.  Каждый человек по своей сути добр, пока не доказано обратное.
3.  Не существует единственного правильного способа решения корпоративных 

проблем.

Каждую из программ RHD ведет одна самоуправляющаяся команда, насчитываю-

щая в среднем 20, а максимально — от 40 до 50 человек. Юниты (units) — так называют 

эти команды — поощряют к определению собственной цели, ощущаемой как осмыс-

ленная, наполняющей команду чувством гордости и  исключительности. В  юнитах 

не существует должностных инструкций. Команды отвечают за деятельность програм-

мы в целом, от определения стратегии до набора сотрудников и закупочных операций, 

от бюджета до отслеживания результатов. Центральный аппарат в штаб-квартире орга-

низации минимален. Специалисты, например, из бюджетного отдела помогают коман-

дам в финансовых вопросах, или специалисты внутреннего контроля качества лечения 

могут консультировать команды, но окончательное решение остается за юнитом. У ко-

манд есть лидеры (юнит-директора, Unit Director). Как и лидеры команд в FAVI, юнит-

директора не обладают властью навязать единоличное решение, нанять или уволить 

сотрудника.

187

Стремление к целостности (Общая практика) 

Над командой нет менеджеров среднего звена, есть лишь хаб-лидеры, поддерживаю-

щие несколько команд так же, как региональные коучи в Buurtzorg поддерживают команды 

медсестер и медбратьев. Хаб-лидеры должны быть осведомлены об основных существую-

щих или потенциальных проблемах юнита, они могут консультировать или помогать, 

но ответственность за принятие решений лежит на команде. У лидеров нет бизнес-целей, 

и они не отвечают за финансовые результаты деятельности юнитов. Структура организа-

ции такова, что юниты, предлагающие одинаковые виды медицинских услуг, не группиру-

ются вокруг одного и того же хаб-лидера. Один и тот же лидер может поддерживать интер-

нат для душевнобольных, убежище для бездомных и программу помощи трудным детям. 

Роберт Фишман, основатель и CEO RHD, объясняет причины подобного подхода так: «По-

скольку ни один человек на уровне посредника не может знать всех подробностей, знания, 

необходимые для оказания наших услуг, не уходят в центр, а распределяются в среде мене-

джеров на местах. Таким образом мы избегаем штампованного однообразия, корпоратив-

ной унылости и вялости в работе». Все это вместе взятое формирует необыкновенно яркую 

и предприимчивую организацию. Сотрудник Деннис рассказывает:

«Свобода началась с первого же дня выхода на работу. как и большинству сотрудников 

RHD, нам не дали должностной инструкции. Многие наши служебные обязанности мы 

назначили себе сами и сами же следили за их выполнением. Всяких “должен” и “обязан” 

очень мало. Просто предполагалось, хотя и не обязательно утверждалось, что мы долж-

ны делать что-то полезное для других. Если мы подходили к делу творчески, инициати-
ва никогда не подавлялась. Даже наоборот, приветствовалась. каждый из нас понимал, 
до чего нам повезло. Мы все могли бы, не задумываясь, рассказать немало печальных 
историй, как нашим знакомым пришлось работать в совсем других условиях»

4

.

Рассказ об RHD — это история удивительного успеха. В течение 40 лет, с момента 

основания, компания ежегодно росла в среднем на 30%! Двести подразделений с обо-

ротом $2 миллиардов все это время были наделены правом самостоятельно принимать 

решения, и компания не потеряла ни одного клиента из-за плохого управления. Но ци-

фры — лишь часть истории. Успех RHD основан на безмерной каждодневной заботе 

о тысячах несчастных. Вот один типичный для RHD случай; его вспоминает Боб Фиш-

ман, основатель и CEO организации:

«Это был один из звонков, раздающихся в пятницу в пять часов вечера, когда мысленно вы 

уже на выходных — а в данном конкретном случае это была еще и пятница перед 4 июля

*. 

Иными словами, вы уже на полпути к двери и боретесь с искушением не брать трубку.

*  В США национальный праздник — День независиости. Прим. пер.

188

Глава 2.4

Звонил работник государственной социальной службы. Местный департамент 

системы помощи умственно отсталым не нашел ни единой свободной койки во всем 

коннектикуте, сообщил он, и до конца праздников никто эту гору с места не сдвинет. 

Чиновник понятия не имел, что же теперь делать с человеком, только что попавшим 

под его ответственность. Рик, сорок пять лет, умственно отсталый, перепуганный, ни-
кому  не  нужный  после  того,  как  внезапно  умер  его  отец,  сидел  в отделении  неот-
ложной помощи в больнице, где отцу делали несложную хирургическую операцию. 

Может ли RHD сделать что-нибудь? Хоть что-нибудь?

Пол, глава юнита в коннектикуте, с ходу ничего придумать не смог. Он знал, что 

все койки RHD, скорее всего, заняты, точно так же, как и в государственных больни-
цах. И тем не менее, несмотря на неопределенность, несмотря на праздник, несмотря 
на позднее время, Пол, не колеблясь, ответил: «Да, конечно, мы поможем». Он не был 
по долгу службы обязан принимать важные решения, но знал, что как юнит-директор 

RHD располагает полномочиями и ответственностью, чтобы сделать хоть что-нибудь.

Пол… вспомнил, что работал с Риком несколько лет назад: “Рик мог вести себя 

агрессивно, бить людей и ломать вещи. <…> У него был двойной диагноз, он и от-
ставал  в  развитии,  и  был  психически  болен.  <…>  Стало  ясно,  что  Рик  —  это  дей-
ствительно сложный случай. Но я был уверен, что мои сотрудники и пациенты с ним 
справятся, особенно если подготовятся”. Через несколько часов после телефонного 
звонка от госчиновника Пол мобилизовал команду “Сансет-хауз”, одного из наших 

учреждений семейного типа. <…> команда “Сансет-хауз” предлагает услуги кругло-

суточного ухода за умственно отсталыми людьми. И в ту же пятницу Мэри, медсестра 

“Сансет-хауз”,  связалась  с  лечащими  врачами  Рика  и  нашла  способ  доставить  ре-

цепты на его лекарства в “Сансет”. Не самая легкая задача! Трейси, администратор, 

организовала команду, быстро переоборудовавшую офисное помещение в палату. 
Офис был очень мал, слишком мал для длительного пребывания, но в тех условиях 
он свое дело сделал. <…> У жителей дома было в тот день групповое мероприятие, 

и кассандра, помощник юнит-директора, воспользовалась этим случаем, чтобы рас-

сказать о Рике и его горе из-за потери отца. кассандра и жители дома говорили, что 
дадут Рику временный приют в бывшем офисе, а в будущем, возможно, он и постоян-

но будет жить в “Сансет-хауз”, если они смогут переделать гараж. Не всем это сразу 
понравилось, но постепенно, один житель дома за другим, все стали соглашаться, 

что помочь Рику — это очень важно. <…>

И в ту же самую пятницу, когда Полу позвонили, Рика переправили из больницы 

в “Сансет-хауз”. Один из сотрудников забрал его из больницы, и, когда Рик открыл 
входную дверь, все жители дома горячо поприветствовали его. Пол вспоминает: “Рик 
улыбнулся, потому что узнал меня, взглянул на улыбающиеся лица вокруг. «Это мой 
новый дом!» — радостно объявил он”.

189

Стремление к целостности (Общая практика) 

“Иногда, — вспоминает Пол, — вы понимаете, что сделали нечто хорошее. И вот 

в тот самый день мы точно сделали что-то хорошее”»

5

.

Фишман развивает мысль дальше, уточняя, каким образом предпосылки, лежащие 

в основе работы RHD, создали культуру, внутренние процессы и механизмы принятия 

решений, позволяющих совершаться вот таким ежедневным чудесам.

«История  Рика  прекрасно  иллюстрирует  жизненно  важную  связь  ценностей  RHD 

и принципа делегирования полномочий. Наша первая фундаментальная предпосыл-
ка — все люди имеют равную человеческую ценность — побудила нас позаботиться, 

чтобы с уважением предложить Рику помощь в его отчаянном положении. Наша вто-

рая предпосылка — все люди добры, пока не доказали обратного, — позволила мест-
ному юнит-директору вместе с госчиновниками решить проблему быстро и без фор-
мальностей. Мы полагались на порядочность госслужащих и ожидали, что в будущем 

они покроют наши расходы (и нам действительно заплатили). Наша третья предпо-
сылка — не существует единого правильного способа решать корпоративные пробле-

мы — обеспечила гибкость подхода, необходимую во всем, что мы делаем. Если бы 
мы решали проблему Рика из центрального офиса, у нас для принятия действительно 
мудрого решения не хватило бы информации ни о Рике, ни о возможностях местного 

отделения компании. Мы не смогли бы избежать задержек как раз тогда, когда надо 
спешить, или неправильных шагов, а те ввергли бы Рика в еще большее отчаяние 

и доставили бы еще больше неудобств нашему клиенту — государственной социаль-
ной службе. кроме того, персонал “Сансет-хауз” чувствовал бы, что ему очень не-
кстати навязали пациента, что не способствует хорошей работе. <…>

Сотрудники RHD ничем не отличаются от сотрудников любой другой корпорации, 

наделение полномочиями не делает людей совершенными. <…> Мы лишь постоянно 
делаем то, что, по нашим ощущениям, мы призваны делать, — распоряжаться статусом, 
властью и деньгами в соответствии с нашими основополагающими предпосылками»

6

.

Самоуправление принципиально важно, чтобы осуществлялась удивительная за-

бота сотрудников RHD о людях. Им необходима полная свобода действий, чтобы мгно-

венно решить, как лучше помочь тем, кто поручен их ответственности. Но не менее 

важна и другая составляющая — безопасная и доверительная рабочая среда, и органи-

зация сумела создать ее в своих юнитах и в компании в целом. Это позволяет сотруд-

никам во всей полноте и глубине ощутить счастье заботы о других.

Для любой организации непросто создать среду, где люди смогут, не  опасаясь, 

открыть себя другим целиком и полностью. Тем более это сложно сделать RHD, чьи 

190

Глава 2.4

сотрудники изо дня в день имеют дело с людьми с психически больными людьми, ал-

коголиками, бывшими заключенными, умственно отсталыми, бездомными. В  этом 

непростом окружении, где легко вспыхивает как вербальное, так и физическое наси-

лие, организация создала и поддерживает безопасную и доверительную среду общения 

на рабочем месте.

Основополагающие характеристики безопасной среды общения

Роберт Фишман вместе с женой написали книгу об RHD и ее внутренних процессах. 

В предисловии он упоминает, что с самого детства чувствовал желание создать прин-

ципиально новый тип работы.

«Много раз по вечерам я слушал, как ссорятся мои родители, и пытался понять, по-

чему они это делают снова и снова. Мои усилия и их результаты сформировали мое 

мышление и мою профессиональную деятельность на пятьдесят лет вперед.

Ссоры моих родителей всегда происходили по одному шаблону. Мать настаивала, 

что она права, а отец не прав и вообще он плохой. когда ссора достигала определен-

ной точки, отец, немногословный человек, в гневе выскакивал из квартиры, постоян-
но демонстрируя матери, что может бросить ее — и меня.

Мне тогда было одиннадцать лет, я понимал, что ни мать, ни отец не правы и они 

оба совсем не плохие. Я не мог встать ни на чью сторону. Позже мое внимание при-

влекло то, как ссорились мои друзья. И я понял, что их жалобы по большей части лег-
ко объяснимы. Проблема в том, как именно они спорили. Еще не зная этого, я стал 
работать примирителем. <…> Оглядываясь назад, я вижу, что сделал тогда еще один 
шаг в работе длиною в жизнь — пониманию человеческих взаимоотношений и поис-
ку лучших путей разрешения конфликта. <…>

Никто  из  моих  учителей  в  колледже  и  аспирантуре,  кажется,  не  представлял 

себе,  что  такое  здоровые  человеческие  отношения.  Они,  разумеется,  учили  меня 

всему тому, что связано с отношениями, но по большей части я изучал враждебные 

связи и способы обрести безопасность, которыми люди пытаются сохранить себя по-
среди войны, ими же и развязанной. Но большинство людей не находили вообще 

никаких способов выхода из ситуации. Почему? Мне это было очень интересно. <…> 
На работе я подчинялся руководителям, верившим, что абсолютно правильно подхо-
дят к возникающим на работе проблемам. Они не сомневались. Чтобы их любимые 
решения всегда срабатывали, они вели себя как тираны. Зачем? Никакого видимого 

смысла это не имело.

Очень медленно и постепенно стали вырисовываться некоторые ответы. Я знал, 

что мне нужно любить и быть любимым (как и всем нам), и я знал, что я хочу вести 

других на поиски иных, лучших способов совместной работы. <…> Организация RHD