Файл: Открывая организацию будущего.pdf

196

Глава 2.4

знание. Часто размышления в большой группе позволяют появиться на свет плодам 

коллективного разума, а также решениям и инициативам, приходящим на ум после 

возвращения к работе.

Этот процесс требует времени — 75 минут каждую неделю — и участия более по-

ловины сотрудников компании. Но в Heiligenfeld говорят, что выгоды от таких заня-

тий намного перевешивают затраты. Подобные большие групповые собрания — все 

равно что спортивные тренировки со стимуляторами в масштабах всей компании. 

Организация в целом растет от одной обсуждаемой темы к другой, неделя за неделей 

(так быстро, что в компании подумывают перейти на двухнедельный ритм, поскольку 

за неделю теперь просто не успевает возникнуть достаточно горячая тема для обсуж-

дения).

Совместный опыт таких встреч также питает чувство общности и развивает при-

нятый внутри компании язык гораздо сильнее, чем любой другой известный мне вну-

тренний процесс. Коллеги на постоянной основе, еженедельно, раскрываются в спе-

циальном пространстве общения, где создана безопасная и  спокойная обстановка, 

соблюдаются некоторые основополагающие принципы, что приглашает людей на са-

мом деле быть самими собой. Они учатся видеть друг друга в свете своей более глубо-

кой человеческой сути, во всей красоте своих как сильных, так и слабых сторон. Дове-

рие, сочувствие и сострадание, развивающиеся на таких собраниях, распространяются 

далеко за пределы помещения, где проводится встреча. Эти чувства начинают прони-

зывать всю организацию. Один из сотрудников Heiligenfeld как-то встал в конце тако-

го вторничного собрания и сказал под одобрительный смех: «Знаете, мне бы хотелось 

немного Heiligenfeld и дома!»

Стороннее наблюдение за работой команды

Большинство людей в условиях самоуправления работают в командах, и это неизбеж-

но вызывает напряжение между людьми. Мы сталкиваемся с коллегами разных сти-

лей жизни, разных предпочтений, разных взглядов. Можно, конечно, как это делается 

в большинстве организаций, делать вид, что ничего не происходит. А можно собраться 

с духом и взглянуть в лицо опасности, тем самым вырастая как лично, так и коллек-

тивно. В Heiligenfeld разработан простой процесс наблюдения за командами. Компания 

сотрудничает с четырьмя коучами со стороны. У каждого своя область наблюдения 

(взаимоотношения, организационное развитие, системный подход, лидерство). Есть 

несколько временных интервалов в течение месяца, когда команды могут назначить 

встречу с коучем. Команде рекомендовано собираться для встречи с коучем минимум 

раз в год, в среднем встреч бывает от двух до четырех. В ходе дискуссии с помощью 

внешнего наблюдателя коллеги могут изучить, какого рода напряженность проявилась 

в отношениях и как дорасти до того, чтобы справиться с ней.

197

Стремление к целостности (Общая практика) 

Коучинг коллег

Сторонний наблюдатель за командой помогает справиться с проблемами, мешающими 

команде в целом. Коуч-коллега использует силу команды, чтобы помочь одному из ее 

членов в каком-то индивидуальном вопросе. В Buurtzorg все медработники проходят 

тренинг Intervisie, где изучают специальную методику коучинга, основанную на влиянии 

равных по положению (разработана в Нидерландах). Медсестра или медбрат, не способ-

ные справиться с каким-то вопросом, просят коллег по команде помочь решить пробле-

му на групповой сессии коучинга. Как вести себя с клиентом, отказывающимся прини-

мать жизненно важное лекарство? Как помочь престарелому пациенту принять помощь 

от своих детей? Как научиться говорить «нет» пациентам, чтобы уберечься от эмо-

ционального выгорания? Когда медсестра или медбрат не могут справиться с подобными 

вопросами, часто оказывается, что за этим скрывается более сложная и не проработан-

ная личная проблема. В таких случаях и может помочь сессия коучинга в группе коллег. 

Некоторые команды Buurtzorg отводят на коучинг коллег один час ежемесячно, другие 

прибегают к нему, если кто-то из членов команды просит об этом.

Intervisie, процесс, используемый в Buurtzorg, имеет строгий формат и свод фунда-

ментальных правил, чтобы группа не прибегала к слишком обычным для медицины со-

ветам и указаниям. Во время процесса члены команды по большей части могут задавать 

только открытые вопросы, подразумевающие неограниченное количество ответов. Для 

коллеги они становятся товарищами по путешествию в поисках разгадки. Так создается 

безопасная среда общения, приглашающая всех участников к внимательному слушанию, 

самовыражению, обнаружению своих слабых мест — необходимых составляющих для 

появления на свет внутренней истины. Цель состоит в том, чтобы медсестра или медбрат 

увидели свою проблему в новом свете и нашли свои собственные решения. Это одно-

временно и прекрасный, и простой процесс. Ощущение уважительной и сочувственной 

поддержки группы становится для многих новым и незабываемым опытом

12

.

Индивидуальный коучинг

Предлагать индивидуальный коучинг на  определенных стадиях карьеры стало для 

многих организаций стандартной практикой. Чаще всего эта возможность предостав-

ляется восходящим звездам — топ-менеджерам или же, наоборот, кандидатам на вылет 

из организации. Несложно догадаться, что в Бирюзовых организациях распространи-

ли практику индивидуального коучинга на всех коллег, независимо от их роли в орга-

низации. Программа коучинга компании RHD заходит еще на один шаг дальше. Она 

предлагает 10 бесплатных консультаций для сотрудников и/или их семей каждый год. 

От сотрудников не требуют сообщать то, о чем шла речь на сессии коучинга, и раз-

говор с коучем не обязательно должен строиться вокруг профессиональных проблем. 

198

Глава 2.4

Программа построена на уверенности: если сотрудник ищет поддержки у внешнего 

консультанта, проблема достаточно важна и стоит заплаченных за нее денег.

Молчание

Если мы хотим услышать мудрость и правду нашей души, нам надо найти время для 

того, чтобы замедлить темп и отдать должное молчанию посреди рабочего шума и суе-

ты. В Sounds True каждый день в 8.30 утра звенит колокол. Сотрудники могут объеди-

ниться для 15-минутной групповой медитации или просто посидеть в тишине за сто-

лами. В Heiligenfeld все новые сотрудники — как врачи, так и уборщицы — обучаются 

медитации в рамках программы адаптации к новому месту работы. Все психически 

больные пациенты также приглашаются на обучение медитации. Есть несколько посто-

янных еженедельных занятий групповой медитацией, некоторые только для сотрудни-

ков, на другие приглашаются и пациенты.

Молчание в сообществе пугает именно по причине, объясняющей 

всю силу воздействия такой практики: без слов, заполняющих нашу 

среду общения, мы получаем возможность услышать наши внутренние 

голоса.

Четыре раза в год в Heiligenfeld организовываются «дни полноты сознания». Такой 

день пациенты и персонал проводят в молчании. Пациентов приглашают к абсолют-

ному молчанию (они носят значок с надписью «молчание», чтобы напоминать друг 

другу об этом), персонал говорит только в случае необходимости, шепотом и носит 

значки с надписью «полнота сознания» (mindfulness). В эти дни не проводятся психо-

терапевтические беседы. Вместо этого занимаются другими видами терапии: прогул-

ками по лесу, рисованием или другой творческой активностью. Специальные занятия 

помогают пациентам подготовиться к такому дню, выделены специальные «места для 

неотложных разговоров», если пациент чувствует, что не может выдержать молчания. 

«Большинство пациентов любят такие дни и просят организовывать их чаще, — гово-

рит Доротея Галушка. — Примерно треть пациентов сталкивается с некоторыми сво-

ими теневыми сторонами и находит такой опыт тяжелым. Если молчание тяжело для 

вас, говорю я им, вам повезло. Люди, наслаждающиеся молчанием, просто хорошо про-

водят время, тогда как вы обретаете важный материал для терапии». Этого дня ждут 

и сотрудники. Совместная работа в молчании привносит особый вкус в отношения 

между коллегами. Достигается новый уровень взаимопонимания, внимания не к тому, 

что коллега говорит, а к самому их присутствию, эмоциям, намерениям.

199

Стремление к целостности (Общая практика) 

Сторителлинг

В самоуправляющихся организациях, как и в организациях иерархического типа, до-

верие — секретный состав, и от него зависит производительность и хороший настрой. 

Но доверию трудно расцвести там, где каждый в той или иной мере скрывается под 

профессиональной маской. В результате у нас не просто снижается производитель-

ность труда. Где-то в глубине души наша человеческая сущность чувствует себя обма-

нутой поверхностными взаимоотношениями, возникающими, если мы общаемся друг 

с другом не на тех уровнях, на каких общение действительно имеет смысл.

Если мы хотим, чтобы рабочая атмосфера была исполнена доверия, если мы хо-

тим установить глубокие, богатые и осмысленные взаимоотношения с коллегами, нам 

нужно больше показывать, кто мы есть на самом деле. Во многих компаниях вошло 

в моду, если команды плохо сотрудничают, созывать их на командообразующие меро-

приятия, или «тимбилдинг». Сходить вместе в боулинг, может, и приятно в качестве 

отдыха от работы, но в остальном на таких мероприятиях происходит все то же самое: 

люди взаимодействуют лишь на поверхности, а на деле подобное совместное время-

препровождение нисколько не способствует возникновению доверия или общности 

на хоть сколько-нибудь глубоком уровне. В нем отсутствует важный элемент, с помо-

щью которого мы от начала времен создаем сообщества, а затем исторические хрони-

ки, исключительно важные для всех членов сообщества. Этот элемент — сторителлинг, 

процесс рассказывания историй. Мы потеряли связь с объединяющей силой расска-

занных истории, а с утратой этой связи и отношения в наших сообществах обветшали 

и утратили силу. Открыть для себя заново живую силу историй необходимо. Вот как 

говорит об этом Паркер Палмер:

«Чем больше вы знаете о пути, пройденном другим человеком, тем менее вероятно, 

что вы не будете доверять этому человеку или любить его. Хотите знать, как постро-

ить доверие? Узнайте больше друг о друге. Узнайте об этом через простые вопросы, 
заданные по ходу дела, пока вы трудитесь вместе. Создайте рабочие места, не про-

сто предоставляя людям работу, но и отдавая должное их душе.

Именно так ткутся отношения в обществе, способном выстоять в дни кризиса, 

обеспечив всем необходимым в дни нужды. Эту ткань надо ткать до того, как нагря-

нет кризис — в самые тяжелые моменты уже поздно призывать к единству общества. 
Поэтому давайте убедимся, и на словах, и на деле, что мы действительно создаем 

сообщества равных между собой коллег, сообщества, сформированные настолько же 

вокруг самих людей, насколько вокруг их рабочих задач, сообщества, сформирован-
ные как вокруг живых душ, так и вокруг служебных обязанностей»

13

.

200

Глава 2.4

Неудивительно, что центр Center for Courage & Renewal (CC&R) Паркера Палмера 

специально занимается исследованиями в области того, как сделать рассказывание ис-

торий составной частью жизни организаций. В этом некоммерческом центре создаются 

уединенные убежища с особой духовной атмосферой, чтобы помочь учителям, врачам, 

священникам и бизнесменам восстановить связь с их призванием, воссоединить долж-

ность и душу

14

. Небольшая организация состоит из примерно десяти человек персона-

ла поддержки и сети из 200 специально обученных фасилитаторов. За последнее деся-

тилетие они оказали помощь более чем 40 тысячам учителей и представителей других 

профессий в домах отдыха центра.

CC&R использует самые простые процессы. С их помощью традиция рассказы-

вать истории вплетается в  повседневную жизнь организации. Например, когда все 

сотрудники собираются вместе на ретрит (company retreat), по программе ставятся 

вопросы, и каждый может ответить на них в течение двух-трех минут (или свободно 

воздержаться). «Расскажите нам о пожилом человеке, сыгравшем важную роль в ва-

шей жизни»; «Расскажите о первом заработанном долларе». Процесс достаточно прост, 

но в то же время позволяет отбросить маску и поделиться с коллегами важными собы-

тиями, повлиявшими на формирование личности на пути к себе.

Ретрит компании — вполне естественный повод для рассказывания историй, как 

и  приход нового коллеги. Вполне естественно слушать истории, когда сотрудники 

выбираются на  совместный отдых. Набор новых сотрудников  — другой повод рас-

сказывать истории. CC&R приветствует новых сотрудников на специальной встрече. 

Каждый из членов команды приносит предмет, символизирующий пожелание ново-

му коллеге. Они по очереди вручают ему подарки и делятся пожеланиями. Этот про-

цесс — прекрасный способ поприветствовать новичка и дать понять, что ему или ей 

здесь рады. Но он во многом помогает и остальным членам команды, поскольку они 

тоже узнают друг друга на более глубоком уровне. Каждое пожелание — это история, 

открывающая, чем рассказчик дорожит в отношениях с коллегами по работе.

Похожий процесс происходит, и когда кто-то оставляет CC&R. Команда обычно 

собирается на обед вместе с увольняющимся коллегой. Каждый готовится рассказать 

свою собственную историю о работе в организации уходящего коллеги. Конечно, исто-

рии рассказывают такие, чтобы сказать на прощание что-нибудь приятное. Но опять-

таки, эти истории многое открывают и о самом рассказчике — чем он дорожит в дру-

гих людях, что его трогает, чем он дорожит во взаимоотношениях на рабочем месте.

Взаимоотношения меняют нас, открывают нас миру, пробуждают в нас 

нечто большое. Наши таланты становятся видны — даже нам самим, — 

только когда мы объединяемся с другими.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс