Файл: Открывая организацию будущего.pdf

16

Введение

что нынешний метод управления себя практически исчерпал. Мы все более разочаро-

вываемся в работе и устройстве современных организаций. Многочисленные опро-

сы неизменно свидетельствуют: для тех, кто трудится у подножия пирамиды, работа 

чаще сопряжена с гнетущим страхом и унылой рутиной, нежели с жаждой творчества 

и осмысленностью. Комиксы о Дилберте* стали значительным культурным явлением 

и могут многое рассказать о том, как далеко заходят организации, превращая коллек-

тивный труд в нечто жалкое и бессмысленное.

И это касается не только подножия пирамиды. Есть один постыдный секрет, от-

крытый мною за пятнадцать лет работы консультантом и коучем у руководителей ор-

ганизаций: жизнь на вершине пирамиды вряд ли приносит больше удовлетворения. 

За красивым фасадом и бравадой лидеров могущественных корпораций скрывается 

то же безмолвное страдание. Зачастую лихорадочная активность — неудачная попытка 

скрыть глубокое внутреннее разочарование. «Демонстрация мускулов», интриги и вну-

трикорпоративная борьба в конце концов сказываются на каждом. Организации чаще 

всего становятся аренами борьбы наших «эго», равнодушных к глубинным чаяниям 

человечества.

Интуитивно мы чувствуем, что менеджмент устарел. Мы видим, что 

его традиции и установленный порядок в XXI веке выглядят нелепо. 

Поэтому от дремучих персонажей комиксов о Дилберте или эпизодов 

из сериала «Офис»

**

 нас тут же передергивает.

Гэри Хэмел

Те, кто работает в правительственных учреждениях и некоммерческих организа-

циях, тоже нередко лишены энтузиазма в отношении своей работы. Даже те, кто ра-

ботает по призванию, не застрахованы от разочарований. Учителя, врачи и медсестры 

массово отказываются от своего призвания. Наши школы, к сожалению, по большей 

части — бездушные механизмы, куда ученики и учителя ходят для проформы. А боль-

ницы мы превратили в холодные, бюрократические учреждения, где врачи и медсестры 

лишены возможности проявлять сердечную заботу о пациентах.

*  Дилберт — главный герой комиксов Скотта Адамса об офисной жизни, о менеджерах и ор-

ганизациях. Прим. ред.

**  Комедийный сериал (2005–2013) об офисной жизни региональной компании. Прим. ред.

17

Становление новой организационной модели

Вопросы, подтолкнувшие автора к исследованию

Нынешние способы решать текущие проблемы организаций зачастую усугубляют, 

а не снимают их. Большинство организаций, прокладывая изощренные пути мате-

риального поощрения, проходит через множество раундов реорганизации, центра-

лизации и децентрализации, через внедрение новых информационных технологий, 

провозглашение новых задач и новых систем ключевых показателей. Но впечатле-

ние, что существующий способ управления практически исчерпал себя, усилива-

ется, а все традиционные рецепты зачастую оказываются частью проблемы, а не ее 

решением.

Мы стремимся к чему-то большему, к принципиально новым и лучшим способам 

организации совместной работы. Но действительно ли такое возможно или это несбы-

точные мечты? Если организации, в которых потенциал сотрудника будет полно рас-

крываться, все-таки могут быть созданы, то как они должны выглядеть? Как вдохнуть 

в них жизнь? Вот вопросы, лежащие в основе этой книги.

Для меня они представляют не только теоретический, но и вполне практический 

интерес. Все больше людей стремится создавать организации на  основе человечно-

сти. Загвоздка в том, что мы не совсем понимаем, как это сделать. Многих из нас уже 

не нужно убеждать в назревшей необходимости обновления компаний, предприятий, 

школ и больниц. Все, что нам необходимо, — это вера, что такое возможно, и ответы 

на вполне конкретные вопросы. Иерархическая пирамида уже воспринимается как не-

что устаревшее, но чем ее заменить? Как принимать решения? Хорошо, чтобы в при-

нятии важных решений участвовали все, а не только начальство, но не приведет ли 

это к хаосу? Как быть с продвижением по службе и повышением заработной платы? 

Можно ли решать эти вопросы без интриг и политиканства? Как проводить собра-

ния так, чтобы они были продуктивными и поднимали настроение участникам? Как 

сделать, чтобы на совещаниях мы высказывались искренне, а не только руководству-

ясь эгоистическими побуждениями? Как во всем, что мы делаем, руководствоваться 

важнейшей целью и при этом не давать волю цинизму, которым нередко пронизаны 

велеречивые программы многих компаний? Нам не нужна некая великая концепция 

организации нового типа. Нам нужны конкретные ответы на множество возникающих 

вопросов.

Величайшую опасность во времена нестабильности представляет 

не сама нестабильность, а действия в соответствии с логикой 

вчерашнего дня.

Питер Друкер

18

Введение

Подобный практический подход вовсе не  мешает принимать во  внимание воз-

можные глобальные общественные и экологические последствия. Планета Земля уже 

не способна выдерживать привычный нам способ ведения дел. Наши организации в ог-

ромной степени повинны в истощении природных ресурсов, разрушении экосистем, 

изменении климата, нещадной эксплуатации водных ресурсов и бесценного верхнего 

плодородного слоя почвы. Мы играем в опасные и авантюрные игры с будущим, упо-

вая, что с помощью новых технологий сможем залечить раны, которые современность 

продолжает наносить планете. Экономическая модель, ориентированная на безудерж-

ный рост при ограниченности ресурсов, чревата катастрофой.

Нынешний финансовый кризис может оказаться всего лишь одним из  первых 

толчков, предвещающих грядущее мощное землетрясение. Не будет преувеличением 

утверждать, что само выживание множества видов, экосистем и всего человечества 

зависит от нашей способности подняться на более высокую форму сознания, чтобы, 

научившись сотрудничать на новом уровне, приняться за оздоровление наших отно-

шений с внешним миром и уменьшение уже причиненного нами вреда.

Эволюция организаций в исторической перспективе 

(часть I)

Эйнштейну принадлежит утверждение, что ни  одна проблема не  решается на  том 

уровне сознания, на  котором она возникает. Возможно, нам требуется достичь но-

вого уровня сознания, прийти к  новому мировоззрению, чтобы заново изобрести 

принципы организации совместного труда людей. Для кого-то мысль, что обще-

ство способно изменить мировоззрение и с помощью нового мировоззрения создать 

принципиально новый тип организации, покажется нелепой. Тем не  менее в  исто-

рии человечества все происходило именно так, а сегодня налицо все признаки того, 

что очередная смена образа мышления, равно как и  организационной модели, уже  

не за горами.

Множество ученых, в том числе психологов, философов и антропологов, анализи-

ровало пути развития человеческого сознания. Они обнаружили, что за всю историю 

человечества, которой примерно 100 тысяч лет, мы последовательно прошли ряд эта-

пов. На каждом мы делали грандиозный скачок вперед в умении обращаться с окру-

жающим миром — с точки зрения познания, морали и психологии. Но есть один не-

маловажный аспект, который исследователи до сих пор упускали из виду: всякий раз, 

когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новый способ со-

трудничества, новую модель организации.

19

Становление новой организационной модели

В первой части книги речь пойдет о том, как эволюционировало сознание чело-

вечества и как на каждом этапе мы изобретали новые организационные модели (эти 

последовательно сменявшие друг друга модели актуальны и по сей день, поэтому пред-

ложенный исторический обзор поможет разобраться в различных типах современных 

организаций и сути сегодняшней полемики о принципах управления).

Специалисты в области психологии развития могут поведать немало интригующе-

го о следующей ступени развития человеческого сознания, переход к которой только 

начался. На этой ступени мы обуздываем эгоизм и начинаем поиск более самобыт-

ных, здоровых и целостных форм бытия. Если судить по опыту прошлых поколений, 

то по мере восхождения на следующую ступень сознания мы разработаем и соответ-

ствующую модель организации.

Практика: чему могут научить новаторы (часть II)

Во второй части книги подробно описано, как практически действуют организации, 

уже взошедшие на следующую ступень. Так часто бывает: будущее не просто близ-

ко — оно уже проявляется в настоящем. Два года я занимался изучением организаций-

новаторов, в значительной мере полагающихся на новую организационную модель, 

соответствующую следующей стадии развития человечества. Вопросы, на  которые 

я пытался ответить в ходе исследования, звучат так:

как выглядят и какое впечатление производят организации, созданные на новой 

ступени развития человеческого сознания? Возможно ли уже сейчас детально опи-
сать их организационную структуру, методы работы, внутренние процессы и культуру 

(иными словами, осмыслить организационную модель), чтобы помочь тем, кто рабо-
тает над созданием аналогичных организаций?

Приступая к поиску организаций нового типа, я не знал, чего ожидать. Ведь поле 

исследования вырисовывалось весьма смутно. Найду  ли я  убедительные примеры? 

Не придется ли мне иметь дело с крошечными организациями со слишком короткой 

историей, что сделает невозможными хоть сколько-нибудь значимые результаты? Мне 

казалось, что в любом случае необходимы строгие критерии отбора, иначе ценность 

выводов сомнительна. В качестве объектов исследования я решил рассматривать орга-

низации в любой точке земного шара, в любом секторе экономики (коммерческие и не-

коммерческие, учебные, медицинские, правительственные), в которых насчитывается 

не менее 100 сотрудников

3

 и которые имеют как минимум пятилетний опыт работы 

в рамках организационной структуры, а также методы работы, внутренние процессы 

20

Введение

и культуру, в значительной мере согласующиеся с характеристиками новой ступени 

развития.

Мои опасения оказались необоснованными. Двенадцать изученных мною ор-

ганизаций (см. обзор в  главе 2.1) намного превзошли установленные ограничения. 

Многие работают в соответствии с революционными принципами уже по 30–40 лет, 

и не с горсткой сотрудников, а со штатом в несколько сотен, а то и тысяч работников.

Еще один сюрприз: я рассчитывал найти примеры организаций будущего по большей 

части в сфере предоставления услуг — здравоохранении и образовании, куда люди идут 

по призванию и где благородная цель помогает преодолевать собственный эгоизм. Я рад 

признать, что ошибался. Среди новаторов были как коммерческие, так и некоммерческие 

организации. В поле моего зрения попали ретейлеры, производственные предприятия, 

одна энергокомпания, производитель продуктов питания, а также школа и группа больниц.

Я также с удивлением обнаружил: эти организации даже не подозревают о суще-

ствовании друг друга. Если удастся найти первопроходцев, думал я, то они непременно 

будут обмениваться идеями и опытом, зная, что не одиноки. Но, напротив, они, как 

правило, с восторгом узнавали, что не единственные подвергают сомнению традици-

онные методы менеджмента. Мне пришла в голову шутливая мысль: все эти органи-

зации похожи на миролюбивых инопланетян из старых телесериалов. Они уже давно 

живут среди нас, наделенные сверхъестественными способностями, но никем не опо-

знанные и полностью изолированные друг от друга. Возможно, их время уже пришло; 

возможно, мы наконец-то готовы видеть их такими, какие они есть, — не дружелюб-

ными, но неуклюжими чудаками, а подлинными новаторами, передовыми отрядами 

из нашего общего будущего.

Анализ этих организаций включает два блока вопросов (см. список в Приложении 1). 

Первый блок касается 45 методов работы и внутренних процессов, которые обычно об-

суждаются в организационных исследованиях. Сюда относятся:

—

ключевые комплексные организационные процессы, например стратегия, мар-

кетинг, продажи, производственные операции, формирование бюджета и кон-

троль;

—

основные процессы в области управления кадрами, в том числе подбор кадров, 

обучение, аттестация, оплата труда;

—

важнейший повседневный порядок работы, например совещания, организация 

информационных потоков и рабочих помещений.

Для каждой из  45 категорий я  пытался установить в  ходе исследования, по  ка-

ким параметрам повседневные методы работы первопроходцев отличаются  — или