Файл: Открывая организацию будущего.pdf

21

Становление новой организационной модели

не отличаются — от общепринятых. Мой подход был намеренно всеохватывающим. 

Учитывая новизну темы, я без какой-либо предвзятости обращал внимание на весь 

спектр структурных характеристик, методов работы и культуры, которые принято рас-

сматривать при исследовании организаций. Я опирался на общедоступные материалы, 

внутренние документы, интервью и результаты визитов на предприятия.

Внимание, спойлер

Каждая из изученных мною новаторских организаций удивительна сама по себе и за-

служивает, чтобы ее историю изложили в отдельной книге. Но прежде всего меня инте-

ресовало, станет ли данное исследование чем-то бόльшим, нежели коллекцией практи-

ческих примеров. Есть ли какие-нибудь закономерности и общие черты, указывающие 

на наличие новой, внутренне сбалансированной модели? Можно ли считать первопро-

ходцев не просто вдохновителями, но эталоном для тех, кто полон решимости созда-

вать новые, более человечные организации?

Организации, о которых пойдет речь в этой книге, похожи 

на инопланетян из старых телесериалов. Неопознанные, они живут 

среди нас, несмотря на свои сверхъестественные способности.

Ответ, понятное дело, положительный. Эти организации-первопроходцы ничего 

не знали друг о друге и экспериментировали самостоятельно. Они работают в совер-

шенно разных отраслях и регионах. В одних заняты сотни, в других десятки тысяч 

сотрудников. Несмотря на различия, все они — после многих проб и ошибок — выра-

ботали удивительно похожие формы и методы работы. Я не мог не обрадоваться сво-

ему открытию: это ведь означает, что складывается внутренне сбалансированная ор-

ганизационная модель и ее можно описать в деталях. Это не теоретические выкладки, 

не утопическая идея, а конкретный способ управления организациями с высоты более 

совершенной ступени сознания. Если признать, что эволюции человека присуща на-

правленность, то получим нечто исключительное: перед нами прообраз будущего всех 

организаций, прообраз будущей трудовой деятельности как таковой.

Я пишу эти строки с полным осознанием, что сегодня этот феномен только на-

чинает проявляться. Я не утверждаю, что в моей книге предложено исчерпывающее, 

законченное описание будущей организационной модели. Со временем, когда больше 

компаний начнет экспериментировать в этой области, когда больше исследователей на-

чнет изучать это явление с разных сторон, когда эволюционирует общество в целом, 

картина, несомненно, станет более яркой и осязаемой. Но я с уверенностью утверждаю: 

у нас уже есть общая схема организации будущего, более продуктивной, руководимой 

ясной целью, наполненной смыслом и приносящей сотрудникам куда больше удовле-

творения от  работы. Руководителям, желающим создать организации нового типа, 

не придется начинать с чистого листа. Они смогут черпать вдохновение из вполне кон-

кретных примеров во второй части книги, где изложены принципы, организационные 

формы, методы работы и культура, обеспечивающие жизнеспособность нового типа 

организационных объединений.

Необходимые условия (часть III)

В ходе исследований для книги были получены интересные сведения о том, как появ-

ляются на свет принципиально новые организации (см. Приложение 1, второй блок во-

просов). Какие условия необходимы, чтобы новая модель заработала на полную мощь? 

Если вы планируете создать такую организацию и хотите с самого начала отказать-

ся от старой модели, чему можно поучиться у новаторов, уже это сделавших? А если 

вы возглавляете традиционно работающую организацию, крупную или небольшую, 

то с чего лучше всего начать переход к новой парадигме отношений и как увлечь коллег 

на новый путь? Этим и другим вопросам посвящена третья часть книги.

Если мы действительно хотим справиться с острейшими проблемами современно-

сти, то нам понадобятся организации нового типа: предприятия, движимые яркими 

смыслами, более человечные школы, более продуктивные некоммерческие организа-

ции. Любой, кто ломает шаблоны и предпринимает что-то новое, обязательно встреча-

ет сопротивление, его называют идеалистом или глупцом. Антрополог Маргарет Мид 

однажды сказала: «Никогда не следует сомневаться в том, что несколько преданных 

своему делу людей способны изменить мир. В истории всегда только так и было». Если 

вы один из новаторов, если вы чувствуете призвание создавать принципиально более 

человечные, исполненные смыслом и радостью производительного труда организации, 

то эта книга, надеюсь, придаст вам уверенность, что это возможно. Пусть она послу-

жит практическим руководством на вашем пути. У меня нет сомнений, что мир готов 

принять вас.

Часть 1

ЭвОлюция Организаций 

в иСтОричеСкОй  

ПерСПективе

25

Смена парадигмы:  прошлое и настоящее организационной модели

Глава 1.1

Смена парадигмы:  

прошлое и настоящее 

организационной модели

Видеть — не значит понимать, понимать — значит ви-

деть! Вы видите вещи не такими, какие они есть, а таки-

ми, какие вы есть.

Эрик Баттерворт

Можем ли мы создавать организации, не пораженные слишком хорошо знакомыми 

нам болезнями? Организации, свободные от политиканства, бюрократии и внутри-

корпоративной борьбы. Организации, где сотрудники не пребывают в вечном стрессе, 

не выгорают на работе, не покоряются обстоятельствам с равнодушием, не испытыва-

ют негодования или горькой апатии. Компании, где «наверху» не напускают на себя 

важный вид, в то время как «внизу» работают, как каторжные. Можно ли открыть ор-

ганизационный принцип заново, изобрести новую модель, которая сделает наш труд 

более продуктивным, приносящим настоящее удовлетворение и исполненным подлин-

ного смысла? Можем ли мы очеловечить места работы — школы, больницы, коммерче-

ские и некоммерческие предприятия, — чтобы наши таланты раскрывались, а нашим 

склонностям и призванию воздавали бы должное?

Если вы основатель или глава организации и хотите создать такие условия для ра-

боты, от вашего ответа зависит многое! Ваше окружение в большинстве своем отверг-

нет эту идею как прекраснодушную фантазию, вас станут уговаривать не тратить по-

напрасну время и силы. «Люди есть люди, — скажут вам, — у них свои эгоистические 

интересы. Мы играем в политические игры, любим обвинять, критиковать и сплет-

ничать. Так будет всегда». Кто поспорит? Но, с другой стороны, каждый при работе 

в команде переживал душевный подъем, когда все получается без малейших усилий,