Файл: Открывая организацию будущего.pdf

206

Глава 2.4

Поскольку механизмы обсуждения и принятия решения не дают собственной «чепу-

хе» каждого из участников влиять на ход собрания, эти правила помогают людям быть 

внимательными к тому, как часто «чепуха» пытается воцариться на деловых встречах.

Управление конфликтами

В большинстве организаций возникает слишком много конфликтов, порожденных 

эго, и слишком мало конфликтов, порожденных душой. Требования души могут быть 

очень настоятельными: если мы решим ее выслушать, то обнаружим, что она просит 

нас сказать правду, а другие, возможно, не захотят ее услышать. Глубоко внутри мы ис-

пытываем душевную боль, сознавая, что организации, где мы работаем, вредят нашей 

планете, наши школы калечат детей, в больницах и домах престарелых обращаются 

с пациентами как с вещами, а на фермах мучают животных и нашу землю. Чтобы по-

явились новые, лучшие организации, мы должны идти на риск, от всей души говорить 

правду и учиться справляться с возможными конфликтами.

Кроме того, душа зовет нас говорить вслух и о том, что выходит за рамки повсе-

дневных проблем, высказываться, когда речь идет о том, чтобы остаться самим собой. 

Во взаимоотношениях с коллегами мы легко можем стать жертвой желания нравиться, 

или впечатлять, или вызывать любовь, или доминировать. Мы легко можем вторгнуть-

ся в личное пространство других людей и позволить другим проникнуть к нам. Наши 

души знают, где проходят наши истинные границы, и иногда сигализируют: нужно 

идти на конфликт, чтобы отстоять себя. Без конфликта мы можем стать слишком сго-

ворчивыми или слишком закрытыми, и в обоих случаях мы перестаем быть верными 

себе во время общения с коллегами.

Часто мы излишне боимся конфликта. Мы настолько привыкли 

опасаться конфликтов на уровне эго, что пренебрегаем возможностью 

вступить в конфликт на уровне души.

Это исследование выявило три типа практических подходов, используемых в Би-

рюзовых организациях, чтобы справляться с неизбежными конфликтами на работе. 

Первый подход помогает людям обнаружить напряжение. Непросто встать перед кол-

легой и сказать: «Нам надо поговорить». Некоторые организации создают специальное 

пространство, особую среду, помогающую вывести скрытый конфликт между коллега-

ми на поверхность. Вот некоторые примеры.

207

Стремление к целостности (Общая практика) 

—

В Берлинской школе ESBZ каждый класс еженедельно собирается вместе 

в определенное время, чтобы обсудить и уладить трения в группе. Фасилитато-

ром на собрании выступает ученик, следящий за соблюдением ряда основных 

правил ведения безопасной дискуссии.

—

В Heiligenfeld коллеги в каждой команде ежегодно оценивают качество взаи-

модействия в другими командами. В результате составляется «карта горячих 

точек» (heat map) для всей компании, показывающая, каким командам надо пе-

реговорить, чтобы улучшить сотрудничество.

—

В RHD проводят раз в два месяца собрание на тему «Измы на рабочем месте» 

(isms in the workplace meeting). Каждый, кто считает, что организации следует 

обратить внимание на специфическую форму проявления расизма, сексизма 

или любого другого изма, может принять участие в таком собрании. Разуме-

ется, действия, продиктованные открытым расизмом, должны получать отпор 

немедленно и прямо на месте. Собрание посвящено обсуждению менее явных 

форм измов. Можно, например, вдруг заметить, что организация в целом имеет 

тенденцию нанимать заметно больше белых, чем черных, или женщины не за-

нимают определенные должности в организации. Здесь нет очевидной проти-

воположной стороны конфликта, и каждый призывается на помощь для поиска 

решения. Собрания «Измы на рабочем месте» обеспечивают время и место для 

самоанализа. Где именно мы пали жертвой наших коллективных и бессозна-

тельных предрассудков? Что нам в этой связи надо предпринять?

Сообщество — это площадка, где можно элегантно фехтовать.

М. Скотт Пек

Второй подход к управлению конфликтом мы обсудили в предыдущей главе: об-

стоятельно расписанный, хорошо разработанный, досконально точный процесс разре-

шения конфликта. Такой процесс необходим самоуправляющимся организациям, где 

равным по положению коллегам приходится улаживать проблемы в отсутствие босса, 

который мог бы сыграть роль рефери. Наличие понятного и хорошо всем известного 

процесса разрешения конфликтов помогает сотрудникам поднимать сложные вопросы. 

Попросить кого-то обсудить разногласия гораздо легче, если знаешь, что есть накатан-

ная дорога и она без потерь выведет в нужную сторону.

Но даже и этого может быть недостаточно. Morning Star отмечает, что избегание 

конфликта все еще остается их главной организационной проблемой. Сделать первый 

шаг к конфронтации трудно. Поэтому некоторые организации идут еще дальше и тре-

нируют всех своих сотрудников в межличностном общении, чтобы они могли хорошо 

208

Глава 2.4

справляться с конфликтами. В Берлинской школе ESBZ все учителя, равно как и учени-

ки, проходят тренинг «Ненасильственные коммуникации» (Nonviolent Communication). 

В Sounds True все сотрудники имеют возможность изучить простой процесс ведения 

трудного разговора. Он состоит из трех этапов.

—

Шаг 1: вот что я чувствую.

—

Шаг 2: вот что мне нужно.

—

Шаг 3: скажи, что тебе нужно?

Этот подход стал настолько важен для управления межличностной динамикой 

в компании Sounds True, что сотрудников обязали использовать его во взаимодействии 

друг с другом. Тами Саймон поясняет:

«когда мы впервые рассказали о новом подходе сотрудникам компании, наш опе-

рационный директор возразил мне: “Я не хочу говорить с другими людьми о своих 

чувствах. Вы меня не для этого наняли. Вы наняли меня, чтобы я управлял операци-
онной деятельность компании, Тами. Моя жена вот уже многие годы безуспешно пы-

тается поговорить со мной о моих чувствах. А теперь вы заставляете меня говорить 
о них на работе?” Я ответила ему: “Мы не можем эмоционально продвинуться вперед 
как группа, если вы не можете говорить о своих чувствах. Вам придется принять уча-
стие в этом процессе”. В итоге он ушел из компании. Важно, чтобы люди чувствовали 
себя нормально, и когда они говорят о своих чувствах, о том, что им нужно, и когда 
они слушают то, что нужно другим»

17

.

Целостность иногда требует конфликта. Опыт организаций, описанных в  этой 

книге, показывает, что конфликт не обязательно должен вызывать горькие чувства. 

Использование определенных подходов помогает людям спокойно и ничего не боясь 

поднимать сложные вопросы и обсуждать их, уважая и собственное достоинство, и до-

стоинство других людей.

Здания и статус

Мы можем многое узнать об организации, просто взглянув на ее офис. Черчилль од-

нажды сказал: «Мы строим здания, а они потом строят нас». Это верно и для офи-

сов, и для заводских цехов — то, как организовано пространство, неявно формируют 

наше мышление и поведение. Представьте, что вас назначили CEO большой компании.  

209

Стремление к целостности (Общая практика) 

Вы унаследовали от предшественника просторный кабинет, обшитый красным деревом, 

куда попадаете из личного лифта прямо с зарезервированного за вами места на парков-

ке. Остальные ваши сотрудники, между тем, теснятся в переполненных кубиках-кабин-

ках. Если вы не наделены от рождения бесконечной скромностью, престижность вашей 

должности скоро станет частью вас самих. Вы начнете, иногда бессознательно, логиче-

ски объяснять себе разницу в статусе, решив, что вы каким-то образом заслужили такой 

кабинет. Должно быть, в каком-то смысле вы имеете бόльшую ценность, чем остальные. 

Людям это может не нравиться, ну и пусть, у вас есть право отдавать приказы.

А теперь представьте, что роскошного углового офиса никогда не существовало, 

а вы, CEO, просто работаете за обычном столом, рядом с другими сотрудниками. Как 

это изменит ваш образ мыслей, ваши отношения, ваш лидерский стиль? Скорее всего, 

такое положение поможет вам остаться скромным, не потерять контакт с коллегами 

и держать свое эго под контролем.

Бирюзовые организации, участвовавшие в этом исследовании, основали необыкно-

венные люди. Чтобы построить организацию, опережающую свое время, нужно вдох-

новляющее и смелое лидерство. Но почти все главы этих компаний сознательно реши-

ли отказаться от знаков статуса внутри и вокруг офиса. Там нет ни красивых угловых 

кабинетов, ни зарезервированных парковочных мест для высшего руководства. Глава 

RHD Боб Фишман говорит о потрясении, испытанном посетителями, пришедшими 

к нему впервые:

«Когда приходят на встречу с CEO, то есть со мной, часто спрашивают, 

где тут офис CEO. “Нет никакого офиса, — настаивает секретарь. — 

Он сидит прямо у окна. А если ему нужна комната для переговоров, 

то он попросит о ней, как любой другой сотрудник”. Я уже привык 

к искреннему, но совершенно ненужному сочувствию: “Разве вам для 

работы не нужна тишина? А уединение? Я бы никогда так не смог!”»

18

В FAVI Жан-Франсуа Зобрис озорно перевернул привычные символы статуса, что-

бы показать свою революцию в действии. После капитального ремонта самые лучшие 

туалетные комнаты на заводе были зарезервированы для клиентов. Туалетные комна-

ты попроще, но все же похожие на туалеты четырехзвездочного отеля, устроены в це-

хах. О туалетах близ офисов инженеров и других белых воротничков можно сказать 

только то, что они чистые и в рабочем состоянии.

Конечно, на наше мышление и поведение влияют не только символы статуса. Обыч-

ный для офисов дизайн и отделочные материалы должны прежде всего отвечать двум 

210

Глава 2.4

условиям: легко мыть и легко монтировать, но в остальном они безлики и бездушны. 

Я не знаю никого, кто попытался бы воспроизвести в домашнем интерьере отделку или 

дизайн офиса. Большинство офисных пространств как бы предупреждают: это место 

изъято из нормальной жизни, здесь надо вести себя иначе, чем в другой обстановке. 

А должно ли так быть? Почему мы не стремимся создавать офисные интерьеры, славя-

щие жизнь, полную тепла и разнообразия, дорогих нам предметов обихода и удобных 

диванов? Помещения для работы могли бы помочь нам привнести в жизнь офиса го-

раздо больше от нашей истинной сути.

Несколько организаций, участвовавших в этом исследовании, именно так и сделали.

Компания Sounds True не только разрешила брать в офис собак. Там есть кухня 

с плитой и духовкой, где сотрудники могут готовить и угощать друг друга в обеден-

ный перерыв. От начала времен мы объединялись за совместной трапезой и приго-

товлением еды. Тами Саймон, основательница компании, рассказывает об удивлении 

архитектора. Его попросили отвести место под плиту с духовкой. «В офисах ставят 

микроволновки, а не печи», — отреагировал он. Отсутствие нормальных кухонь в на-

ших организациях — многозначительный признак нашего отношения к работе. Это 

случайное место, с которым ничего в нашей жизни не связано: мы отрабатываем свое 

за несколько часов, но не вкладываем душу, как в наши дома.

Но такое положение дел совсем не обязательно. В Buurtzorg медсестер и медбратьев 

поощряют обустраивать маленькие офисы каждой отдельной команды как свои соб-

ственные жилища. Не возникает даже мысли установить какое-то единое оформление 

в сотнях офисов, разбросанных по всем Нидерландам. В RHD юниты (команды) с лю-

бовью обустраивают резиденции и приюты, служащие одновременно и офисами, и до-

мами для людей, с которыми работает организация. Здесь также нет никаких корпора-

тивных установок или единообразия в оформлении.

Родители и сами ученики Берлинской школы ESBZ преобразили дряхлое панель-

ное здание коммунистической эпохи. В классах стоят комнатные растения, под окнами 

устроены скамейки, по углам лежат подушки, на полу ковры. В FAVI рабочие украша-

ют цеха плакатами, комнатными растениями, аквариумами. Каждая команда выбирает 

цвет, в который красит свои станки, чтобы чувствовать себя как дома. Предприятие, 

конечно, остается шумным и грязным заводом, но все равно чувствуется, что люди 

вложили сюда что-то от себя.

Природа — великий целитель души. Когда мы погружены в природу, мы поневоле за-

медляемся и ощущаем глубокие связи с самими собой и миром вокруг нас. Не случайно 

монахи и восточной, и западной традиций христианства часто искали уединения посре-

ди природы, а сегодня корпоративные мероприятия стараются проводить на лоне при-

роды, чтобы сменить впечатление и иметь возможность отдохнуть от работы. По той же 

причине в некоторых организациях, рассмотренных в этом исследовании, попытались