Файл: Открывая организацию будущего.pdf

211

Стремление к целостности (Общая практика) 

вернуть природу обратно в офис. Все четыре завода Sun Hydraulic расположены рядом 

с озером. У воды устроены широкие пристани, где можно работать, проводить собрания, 

думать или есть, глядя на воду. Я сам не раз общался людьми на этих пристанях, пока вел 

исследования, и у меня нет никаких сомнений, что мирная атмосфера природы помога-

ла мне лучше сосредоточиться на происходящем и провести беседу на более глубоком 

уровне. Sun Hydraulic привносит природу и внутрь зданий. Тысячи растений свисают 

повсюду с потолков, что довольно необычно на промышленном предприятии. Внутри 

Sun Hydraulic ходит шутка, что единственный человек в компании, на чьей визитке напи-

сано «plant manager»*, — это сотрудник, занятый уходом за растениями.

Когда планировалось новое офисное здание Sounds True, архитектор пришел пока-

зать эскизы сотрудникам. Одна из женщин спросила, открываются ли окна. Архитек-

тор ответил, что нет: в офисных зданиях они не открываются, чтобы не нарушать работу 

центральной системы кондиционирования, а также потому, что открывающиеся окна 

обходятся дороже. Архитекторов удалось переубедить, и проект был изменен, несмотря 

на ограниченный бюджет. Открывающиеся или не открывающиеся окна важны не толь-

ко сами по себе. Они показывают суть наших взаимоотношений на работе, как с приро-

дой, так и друг с другом. Как далеко мы можем зайти в безумном желании все контроли-

ровать, если закупориваемся в офисе и не позволяем себе даже глотка свежего воздуха?

Экологические и социальные проблемы

Пока природа воспринимается как нечто внешнее, запредельное 

и чужое, отдельное, она потеряна как для нас, так и внутри нас.

Сэр Криспин Тикелл

У природы есть свойство взывать к нашей целостности. Это работает и в другом на-

правлении. Когда мы чувствуем себя целостными существами, то не можем не ощущать 

связи с тем, что окружает нас. Вред, наносимый окружающей среде, становится чем-то 

бόльшим, чем чисто умозрительное сожаление. Мы чувствуем боль и горе от страданий 

природы внутри нас самих. То же касается и социальных проблем. Когда мы целостны, 

мы чувствуем себя обязанными сделать что-то, чтобы восстановить разрушенные свя-

зи с жизнью во всех ее формах.

Организации, описанные в  этом исследовании, еще далеки от  идеала: ноль от-

ходов, ноль токсичности, ноль ущерба для экосистемы. Но  многие из  них сделали 

*  Можно перевести и как «директор завода», и как «управляющий растениями». Прим. пер.

212

Глава 2.4

существенные шаги в этом направлении. AES, например, еще в 1990-х гг. начала вы-

саживать миллионы деревьев, чтобы компенсировать выбросы углекислого газа в ат-

мосферу от своих электростанций на угле, хотя в то время глобальное потепление еще 

не считалось главной угрозой окружающей среде.

Важно не что делают Бирюзовые организации, а как они это делают, это совер-

шенно иной подход к проблемам окружающей среды и социальным проблемам. Они 

не задают вопрос: Во сколько это обойдется? Они начинают с более глубокого и более 

личного вопроса: Как поступить правильно? Только после этого следует вопрос: Как 

этого добиться в рамках наших финансовых возможностей? Конечно, все выполнить 

невозможно, приходится идти на уступки. Но для Бирюзового мировоззрения дело 

всегда начинается с внутренней убежденности в его правоте. Вот как это было выра-

жено в тексте заявки на размещение ценных бумаг на фондовой бирже, направленной 

AES в Комиссию по ценным бумагам и биржам США:

«Важной частью деятельности AES является приверженность четырем основным, об-

щим для всех сотрудников компании ценностям [одна из них, социальная ответствен-
ность, привела к массовой высадке деревьев силами AES]. Если компания сталкива-

ется с противоречиями между этими ценностями и прибылью, она будет стремиться 

придерживаться своих ценностей, даже если в результате это будет означать умень-
шенные прибыли и упущенные возможности. Более того, компания стремится при-
держиваться  своих  ценностей  не  только  для  того,  чтобы  достичь  экономического 
успеха, но и потому, что это стремление к достойной цели и достойно само по себе».

Часто последствия поступков, правильных с точки зрения окружающей среды и со-

циальных отношений, нельзя оценить сразу и в полной мере. Во сколько это обойдет-

ся на самом деле? Что это принесет взамен, если, конечно, что-то принесет? Во многих 

случаях такое решение — смелый шаг в неизвестное. Patagonia, производитель одежды 

для активного отдыха, особенно хорошо известна подобными рискованными шагами. 

Многие годы она раздвигает границы привычного, углубляясь в неизведанные еще 

просторы возможностей для уменьшения влияния производства на окружающую сре-

ду. Подходы к этому у Patagonia самые разные, иногда инициатива кажется незначи-

тельной, иногда действительно существенной, неизменен лишь риск потерять прибыль. 

Основатель компании Ивон Шуинар приводит такой пример:

«В середине 90-х годов мы решили сменить упаковку нашего термобелья. Обычно мы 

оборачивали белье в упаковку из плотного картона и помещали в пакет из толсто-

го полиэтилена с застежкой наподобие молнии. Чтобы не паковать таким образом 
плотное походное белье, мы решили избавиться от упаковки вовсе и просто вывесить 

213

Стремление к целостности (Общая практика) 

его  на  плечиках,  как  одежду.  Термобелье  из  более  тонкого  материала  скатыва-
лось и закреплялось резиновым кольцом. Нас предупредили, чтобы мы готовились  

к 30%-ному уменьшению продаж, поскольку мы соперничали с компаниями, исклю-

чительно конкурентоспособными как раз в смысле упаковки. Один наш конкурент, 

например, раскладывал свою продукцию в прелестные жестяные баночки. Однако 
мы все же решились, потому что это было правильно. Первый год практики сэконо-
мил тонны упаковочного материала. Его теперь не возили с места на место по всему 
миру только для того, чтобы в итоге выбросить, пополнив мусорные свалки. кроме 
того, это сэкономило компании $150 тысяч за счет отказа от ненужной упаковки.

А еще это привело к росту продаж термобелья на 25%. Поскольку эти изделия 

не были спрятаны в пакеты и вывешивались, как одежда, люди могли пощупать ткань 
и оценить качество. Поскольку белье вывешивалось, как одежда, нам пришлось при-
давать ему вид одежды, и теперь верхнюю часть почти всех комплектов из капилена 
можно носить как рубашку или футболку, что отвечает нашей цели производить мно-
гофункциональную одежду»

19

.

Оглядываясь назад, Шуинар находит, что в истории Patagonia рискованные шаги 

в итоге чаще оборачивались прибылью, чем потерями. Больше всего поражает решение, 

принятое летом 1994 г.: компания собралась полностью перейти на использование ор-

ганического хлопка к весне 1996 г. Сроки исполнения казались невозможно короткими, 

а последствия — слишком далеко идущими. Сырье обходилось теперь в три раза доро-

же, ассортимент хлопковой продукции сокращался с 91 до 66 наименований. Это был 

безумный риск. И все же в Patagonia сочли, что альтернативы нет, когда в полной мере 

осознали вред, нанесенный миру хлопковой промышленностью. Хлопковые поля зани-

мают лишь 3% обрабатываемых земель планеты, но на них приходится 10% мирового 

использования пестицидов и 25% — инсектицидов. Против всех ожиданий, программа 

использования органического хлопка оказалась финансово выгодной. Но более важно 

то, что пример Patagonia убедил другие предприятия отрасли последовать ее примеру.

Согласно древним традициям, если действовать исходя из чувства 

глубокой целостности, вся вселенная вступает в сговор, чтобы 

поддержать наше начинание.

Многие древние традиции утверждают, что наши действия, основанные на глу-

бокой целостности и  соответствующие тому, что мы осознаем как свое призвание, 

поддерживаются всем мирозданием в  целом. Вероятно, этим и  можно объяснить, 

214

Глава 2.4

почему рискованные ставки Patagonia так часто выигрывают. Если мы действуем ис-

ходя из Конкурентного Оранжевого мировоззрения, мы часто стараемся не вовлекать-

ся лично в сложные решения, убрать самих себя с линии огня, оставаясь педантично 

объективными. Мы надеемся найти правильный баланс, мы стараемся оценить все 

последствия, просчитать все возможные сценарии развития событий и делаем реши-

тельный шаг только тогда, когда цифры показывают, что выгоды перевешивают затра-

ты. Действовать, исходя из ощущения целостности, означает нечто большее, чем чисто 

рационально принять решение. Мы должны научиться совмещать силу рационального 

мышления с мудростью интуиции и целостности — и решиться на смелый прыжок.

Между прочим, ни одна из исследованных организаций не разработала систему 

учета, позволяющую принимать во внимание одновременно несколько аспектов за-

трат, — такое открытие может удивить. Существует точка зрения, предполагающая, 

что нам нужен подход к затратам, учитывающий не только финансовые показатели 

компании, но также и влияние принимаемых решений на людей и планету. Ведь как 

иначе менеджеры смогут найти правильный баланс всех составляющих при принятии 

решений? Аргумент кажется разумным. Но почему же тогда никто из первых Бирюзо-

вых организаций не использует такой подход? Я думаю, тут сыграло свою роль вот что. 

Таким образом можно преодолеть зацикленность компаний на показателе прибыли, 

но этот подход все равно порожден Конкурентной Оранжевой стадией мировоззрения, 

где решения принимаются в попытке сбалансировать измеримые показатели, методом 

сопоставления затрат и выгод. В Эволюционной Бирюзовой парадигме не всегда тре-

буется рассчитать все в цифрах, чтобы выбрать правильный образ действий. Конечно, 

анализ того, как действия компании отразятся на окружающей среде и обществе, мо-

жет навести на ценные мысли (и по этой причине показатели, отражающие экономи-

ческие последствия для общества и окружающей среды, могут быть включены в стан-

дартные формы отчетов в будущем). Но в первых Бирюзовых организациях, похоже, 

считают: ощущение целостности и внутреннего единства поможет преодолеть примат 

прибыли и восстановить связи с миром гораздо лучше, чем продвинутые системы уче-

та.

Второе отличие подхода Бирюзовых организаций к взаимодействиям с обществом 

и окружающей средой связано с самоуправлением. Как сотрудники мы можем быть 

искренне озабочены состоянием окружающей среды и взаимоотношениями с местным 

сообществом, но в традиционных организациях наше беспокойство редко воплощается 

в действия компании. Слишком часто мы занимаемся самоцензурой, слишком часто 

мы отказываемся сражаться за наши идеалы в страхе приобрести клеймо мечтателя, 

активиста или нарушителя спокойствия. По  этой причине инициативы, касающие-

ся социальных и экологических проблем, редко всплывают на поверхность изнутри 

жизни в организации, они почти всегда спущены сверху. Это не уменьшает ценности 

смелых программ по защите окружающей среды и целей, поставленных в последние 

годы руководством Walmart или General Electric (GE). Но суть в том, что огромное 

большинство людей в таких организациях — как менеджеры, так и сотрудники непо-

средственно на рабочих местах — не чувствуют, что они наделены соответствующими 

полномочиями, и не могут действовать в соответствии со своим беспокойством о со-

стоянии окружающей среды. Это дорого стоит нам всем и всему миру. Когда говорить 

правду небезопасно, мы заглушаем внутренний голос, теряем личную целостность, 

не можем осуществить изменения, хотя об их необходимости громко кричит мир во-

круг нас.

В Бирюзовых организациях власть децентрализована. Таким образом, экологиче-

ские и социальные инициативы могут быть осуществлены действительно увлеченными 

этим людьми и поддержаны объединенными силами любого подразделения органи-

зации. Инициатива AES высаживать деревья, чтобы уменьшить последствия выброса 

углекислого газа ее электростанциями, не принадлежала CEO или кому-то еще из глав-

ного офиса. Подала идею одна из сотрудниц электростанции в Лос-Анджелесе. Разу-

меется, сначала бюджета под такие расходы не было. Используя процесс внутреннего 

консультирования, она обговорила идею с людьми, по ее мнению, подходящих для уча-

стия, и уточнила вместе с ними количество денег, которые, по ее мнению, компания 

могла вложить в деревья.

Еще один прекрасный пример Бирюзового подхода дает нам Patagonia. Когда ком-

пания переводила свой магазин-склад из Вентуры, штат Калифорния, в Рино, штат 

Невада, многие коллеги тоже решили переехать. Они выяснили, что в Неваде много 

необжитых мест и земли в федеральной собственности, но очень мало заповедников, 

где дикая природа защищена законом. Четверо сотрудников выступили с инициати-

вой: они предложили исследовать территорию и решить, какая часть этой территории 

может быть передана под охрану федеральных программ по защите окружающей сре-

ды. Они проконсультировались с руководством и сказали: «Если вы по-прежнему бу-

дете платить нам зарплату и выделите стол для работы, мы добьемся того, что соответ-

ствующий закон будет принят за год-другой». Они собрали широкую коалицию в свою 

поддержку, отправились в Вашингтон, где успешно лоббировали вопрос. В результа-

те усилия, увенчавшиеся включением 1,2 миллиона акров территории в федеральную 

программу по защите дикой природы, обошлись всего в 10 центов за акр. С тех пор 

к этим землям были присоединены и другие обширные территории.