Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 20670
Скачиваний: 753
216
Глава 2.5
Глава 2.5
Стремление к целостности
(HR-процессы)
Мы изобрели быстроходные машины, но заперли в них
свои души. Изобретения не принесли нам желаемого бо-
гатства. Наши знания превратили нас в циников; ум сде-
лал нас злыми и жестокими. Мы слишком много думаем
и слишком мало чувствуем. Мы нуждаемся не в открыти-
ях, а в простой человечности, не в развитом уме, но в доб-
роте и чуткости: без них наша жизнь превратится в жест-
кую бессмысленную трату времени.
Чарли Чаплин (заключительная речь цирюльника
в фильме «Великий диктатор»)
Достичь целостности — нелегкая задача. При каждом тревожном событии нас так
и тянет искать спасения в разделении и отделении. Наша душа прячется, наше эго бе-
рет верх и делает то, что, по его ощущениям, нужно, чтобы мы почувствовали себя
в безопасности. Но эта безопасность слишком дорого обходится: теперь мы относимся
и к другим, и к себе со страхом и осуждением, а не с любовью и расположением.
Во многих древних традициях высшей целью жизни считается преодоление раз-
деления и восстановление полноты. Практические подходы, описанные в предыдущих
главах (открытые и гласные основополагающие принципы, практики разрешения кон-
фликтов, методы проведения встреч, места для размышлений, особое устройство офи-
сов), нужны, чтобы создать безопасную атмосферу для работы, где сотрудники смогут
без опасений вкладывать себя целиком как в личную, так и коллективную целостность.
Однако в новаторских организациях, исследованных в этой книге, сделали вывод, что
нельзя останавливаться. Поэтому там перестроили также и все ключевые HR-процес-
сы: прием на работу, адаптацию новых сотрудников, аттестацию, оплату труда, уволь-
нение, — потому что нынешний подход, как правило, лишен целостности и основан
на страхе и разделении.
217
Стремление к целостности (HR-процессы)
Прием на работу
Ложь начинается задолго до того, как мы сделаем первые шаги в новой организации,
еще в процессе принятия на работу. Будучи кандидатами, мы соглашаемся выглядеть
так, как хотел бы наниматель, буквально во всем: в том, что написано в нашем резюме,
в одежде, в манерах, в наших вопросах, уместных или не уместных на собеседовании,
в историях, выбранных нами для рассказа о себе. Работодатели, пытаясь привлечь кан-
дидатов, тоже часто надевают маски (появилось целое направление маркетинга под на-
званием «брендинг работодателя» (employer branding), учащее заманивать не клиентов,
а кандидатов на должности, создавая нужное впечатление о компании как о замеча-
тельном работодателе). Процесс приема на работу часто напоминает нескладный танец
двух партнеров на высоких каблуках, чтобы казаться внушительнее, в утягивающей
одежде, чтобы спрятать живот, и с таким количеством косметики, что при свете дня
они не узнают друг друга.
Я советую вам остерегаться всех дел, требующих нового платья.
Генри Дэвид Торо
В Бирюзовых организациях внесли поправки в традиционный процесс приема
на работу. Теперь обе стороны могут взглянуть друг на друга внимательнее и составить
более верное впечатление. Для начала собеседование проводят не специально обучен-
ные методикам проведения интервью сотрудники HR-службы, а будущие коллеги воз-
можного нового сотрудника. Они попросту хотят понять, смогут ли изо дня в день ра-
ботать рядом с этим кандидатом. У сотрудников нет никаких заранее заданных целей,
и они куда более откровенны относительно своего места работы. Ведь в итоге им же
и придется иметь дело с последствиями, если они чересчур расхвалят компанию потен-
циальному члену команды.
Поскольку члены команды, проводящие собеседование, предельно честны, канди-
дат чувствует потребность и самому быть честным. Это важно, поскольку каждая ор-
ганизация, участвовавшая в этом исследовании, настаивает, что поведение кандидата
не менее, если не более важно, чем его профессиональные навыки и опыт работы. Вдох-
новляют ли этого человека ценности организации и смысл ее деятельности? Будет ли
этот человек хорошо чувствовать себя в условиях самоуправления? Впишется ли этот
человек в команду? Сотрудникам хочется иметь дело с реальной личностью, а не с кан-
дидатом, дающим правильные ответы на все вопросы.
218
Глава 2.5
Тами Саймон, основательница компании Sounds True, так рассказывает об особой
культуре их организации, о том, как люди или вписываются, или не вписываются в нее:
«Я обнаружила, что в первые три месяца работы многие уходят. <…> В нашей ком-
пании люди хотят знать, кто вы, хотят, чтобы вы вели себя естественно, они не хотят,
чтобы вы меняли на работе по сорок масок за день. Так и тянет попросить: кто тут
настоящий, покажись! Нам хочется подлинности. Будьте на работе тем, кто вы в не-
рабочее время. Вот такая здесь среда общения, и, конечно, мы стараемся изучить
кандидатов с этой точки зрения и дать им это понять еще до того, как они согласи-
лись работать у нас. Множество людей сперва говорят: “О, я готов к этому, мне это
интересно, это именно то, что я хочу!” И лишь войдя поплотнее в работу, начинают
задумываться, а удобно ли им работать среди людей, которые, остановившись в ко-
ридоре и спросив: “как твои дела?” — действительно интересуются, как твои дела!
Буквально! как твои дела?»
1
Конечно, профессиональные навыки и опыт работы имеют значение, но обычно
они на втором месте. Обязанности в Бирюзовых организациях настолько часто меня-
ются, что не имеет смысла нанимать кого-то на определенную должность. В органи-
зациях, описанных в этом исследовании, выяснили: люди, мотивирующие себя сами,
удивительно быстро осваивают новые навыки и получают необходимый опыт. Серьез-
но помешать заключению контракта может лишь ощущение, что потенциальный кол-
лега не вписывается в команду, особенно если он, по всей видимости, не готов к само-
управлению. Вот как говорит о таких кандидатах один из сотрудников AES:
«[Плохой кандидат] — это хронический нытик, всегда недовольный, всегда обвиняю-
щий во всем других, не желающий брать на себя ответственность, нечестный, никому
не доверяющий. Плохой кандидат ждет особого распоряжения, ждет, когда ему ска-
жут что делать. Не самый подходящий кандидат — тот, кто негибок, и тот, кто говорит:
“Это не моя работа”»
2
.
Большинство Бирюзовых компаний уделяют много времени рассказам о ценно-
стях организации, объясняют, как протекает здесь работа, чтобы кандидаты могли
решить, хотят ли они быть частью такой организации. Каждого потенциального со-
трудника Morning Star во время собеседования подробно информируют, что такое са-
моуправление. В AES во время отбора сотрудников кандидатов приглашают принять
участие в разговоре о ценностях и традициях организации. Во многих Бирюзовых ор-
ганизациях с потенциальным сотрудником беседует значительное число членов коман-
ды, 10–12 интервью — не редкость. У обеих сторон есть достаточно времени, чтобы
219
Стремление к целостности (HR-процессы)
почувствовать и понять друг друга. По сути, идет двусторонний процесс узнавания,
поиск ответа на главный вопрос: Стоит ли нам идти дальше вместе?
В некоторых организациях, например в FAVI, широко используют испытательный срок
для сотрудников, чтобы обе стороны могли проверить себя. Zappos.com, компания по про-
даже обуви, онлайн-ретейлер, предлагает новым сотрудникам чек на $3000, если по зрелом
размышлении они решат уволиться после пробных четырех недель. Процесс опирается
на то нехитрое соображение, что не стоит жить в браке, если ему не суждено сохраниться.
Три тысячи долларов — большая сумма для людей, отвечающих на звонки в колл-центрах
или переставляющих коробки в отделах доставки, то есть для большинства сотрудников
Zappos.com. То, что лишь один-два процента вновь пришедших берут деньги и увольняют-
ся, можно объяснить только выдающейся культурой компании Zappos. Когда процент тех,
кто уходит во время испытательного срока, сокращается почти до нуля, Zappos увеличива-
ет сумму (начинали они с $100, затем подняли до $200 и т. д., вплоть до нынешнего уровня).
По сути, этот процесс — идеальный, постоянно действующий барометр здоровья культуры
организации (Zappos.com знаменита Зеленой культурой, описанной в бестселлере «Достав-
ляя счастье»* (Delivering Happiness), написанном Тони Шеем, основателем и главой ком-
пании. 1500 сотрудников сейчас совершают переход к холакратии: это будет крупнейшая
на сегодняшний день холакратическая организация).
Адаптация новых сотрудников
Процесс адаптации во многих организациях на сегодня весьма примитивен. Новым сотруд-
никам вручают несколько брошюр об истории компании, миссии и ценностях организации,
или это может быть двухчасовое собрание, где о том же самом говорит кто-то из высшего
руководства. Однако по большей части первые шаги нового сотрудника в компании овеяны
скукой и рутиной: подписать бумаги, найти стол, получить компьютер, выбрать пароль для
внутренней сети. Подготовившись к началу работы, новый сотрудник должен попытаться
выловить своего начальника, чтобы получить общую информацию о том, что делать. Пер-
вые дни редко бывают продуктивны, а времена, когда кандидат и компания строили друг
другу глазки на собеседованиях, забываются, как давний курортный роман.
Бирюзовые организации тратят гораздо больше времени и энергии на то, чтобы
помочь новичкам адаптироваться. Первые дни и недели особенно важны для того,
чтобы новые сотрудники поняли: их новая работа очень отличается от всего того, что
они встречали прежде. В центре процесса адаптации лежит особая форма тренинга,
* Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании
из первых рук. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.
220
Глава 2.5
помогающая новым сотрудникам начать ориентироваться в окружении. Тренинг часто
затрагивает в той или иной форме три основных отличия Бирюзовых организаций: са-
моуправление, стремление к целостности и эволюционную цель.
—
Самоуправление. Людей, пришедших из традиционных иерархических органи-
заций, самоуправление вначале может ставить в тупик. Программа тренинга
помогает понять, как работает самоуправление, что здесь нового, что остается
прежним, какие умения и навыки нужны, чтобы успешно работать в таком окру-
жении и т. д. В Buurtzorg всех новых медсестер и медбратьев обучают процессам
разрешения проблем и проведения собраний, иными словами, навыкам работы
в команде при отсутствии босса, отдающего приказы. Сходным образом все но-
вые сотрудники Morning Star принимают участие в семинаре по основам само-
управления. Переход к нему может быть особенно сложен для тех, кто ранее за-
нимал руководящие должности. Им приходится учиться добиваться результата
без использования грубых методов из арсенала «отдал распоряжение — прокон-
тролировал исполнение». Тратить силы для облегчения процесса перехода к но-
вой системе управления — совсем не роскошь. Пол Грин-младший возглавляет
Институт самоуправления Morning Star’s и утверждает, что почти 50% людей,
прежде занимавших руководящие должности в других организациях (уровень
вице-президента или выше), в итоге уходят из компании через год или два, «по-
тому что им трудно адаптироваться к системе, где они не могут играть роль бога».
—
Стремление к целостности. Новые коллеги также проходят тренинг в области
принятия на себя ответственности, основополагающих принципов и ценно-
стей, позволяющих в большей мере быть самим собой. Вступительный тренинг
Buurtzorg, кроме того, включает методики разрешения конфликта и ненасиль-
ственных коммуникаций (Nonviolent Communication). Все новые сотрудники
в Heiligenfeld проходят через шесть тренинговых модулей, включающих такие
темы, как «самообладание» (self-mastery) и «умение справиться с неудачей»
(dealing with failure).
—
Эволюция цели организации. Еще одна важная часть адаптации вращается вокруг
осмысления цели деятельности организации: Что собой представляет эта цель,
откуда она взялась? Новые коллеги приглашаются осмыслить свое личное при-
звание и понять, каким образом оно согласуется с важнейшей целью организа-
ции. Как эти два смысла могут поддерживать и взаимно дополнять друг друга?
Некоторые основатели и CEO Бирюзовых организаций, такие как Йос де Блок
из Buurtzorg, Ивон Шуинар из Patagonia, находят эту часть адаптации настолько
важной, что предпочитают лично участвовать в каждом собрании на эту тему.