Файл: Открывая организацию будущего.pdf

221

Стремление к целостности (HR-процессы)

В части описанных в этой книге организаций считают нужным также обучать каж-

дого нового сотрудника основным рабочим навыкам, необходимым на предприятии. 

FAVI, французская компания — изготовитель запчастей для автомобилей, обучает всех 

инженеров и административных работников работать по крайней мере за одним из стан-

ков в цехах. Это весьма практично: если заказ нужно исполнять срочно, могут понадо-

биться все имеющиеся в наличии руки. Белые воротнички спускаются из офисов на пер-

вый этаж и встают на несколько часов к станкам. Замечательный обычай способствует 

сплочению сообщества. Коллеги, исполняющие инженерные и административные обя-

занности, работают в цеху под руководством рабочих. Они на собственном опыте убе-

ждаются, как тяжела работа за станком и сколько умения она требует. В конце дня, когда 

заказ исполнен вовремя, все коллеги разделяют гордость за хорошо сделанную работу.

В Sun Hydraulics все новые сотрудники начинают свою трудовую деятельность 

с «производственной практики» (manufacturing tour) вне зависимости от того, чем они 

в дальнейшем будут заниматься. Они учатся управлять не одним, а несколькими ав-

томатизированными рабочими местами. Для рабочих-почасовиков практика длится 

от двух до четырех недель. За это время они работают на четырех-шести различных 

участках. Для тех, кто будет зачислен в штат постоянных работников, практика длится 

еще дольше, от одного до четырех месяцев в цехах. Только после этого новые сотрудни-

ки переходят к обязанностям, для исполнения которых их нанимали.

Зачем нужен такой длинный вводный курс? В Sun Hydraulics считают важным выстро-

ить взаимоотношения между сотрудниками по всей компании со всех возможных углов 

зрения. Среда самоуправления устроена так, что там происходят самые разнообразные со-

бытия и необходим свободный доступ ко всем коллегам для обсуждения изменений в усло-

виях отсутствия иерархии последовательных одобрений каждого нововведения. Чем боль-

ше людей вы знаете лично, тем больше понимаете производственный процесс в целом, тем 

успешнее сможете выступить с новой идеей и осуществить ее. В Sun Hydraulics иногда слу-

чается, что после «производственной практики» новые сотрудники в итоге берут на себя 

совсем не те обязанности, которые собирались выполнять, устраиваясь на работу. Новички 

сталкиваются с чем-то новым и интересным для себя, или случается какая-то срочная не-

обходимость, и в итоге они оказываются на совершенно ином рабочем месте.

Процесс адаптации в FAVI кончается красивым жестом. Новые члены команды, про-

шедшие через все вступительные тренинги первых двух месяцев работы, пишут откры-

тое письмо группе коллег, к которой присоединились. Нет никаких инструкций насчет 

того, что там должно быть написано, поэтому новым сотрудникам приходится углубить-

ся в себя, чтобы найти что-то существенное, о чем стоит сказать. Письма эти неизменно 

оказываются глубоко трогательными, исполненными благодарности и радости. У многих 

рабочих FAVI при поступлении еще свежа память о прежнем опыте работы в условиях 

тотального недоверия, постоянного контроля и управления сверху. Оказавшись в иной 

222

Глава 2.5

среде, где им доверяют, где с их голосом считаются, они часто переживают подлинный 

переворот в сознании. Для многих рабочих письмо — не самый предпочтительный спо-

соб самовыражения. Поиск нужных слов требует немалых усилий, и процесс этот стано-

вится сродни особому ритуалу, обряду перехода при приеме в новое сообщество.

Тренинг

Самоуправляющиеся организации естественным образом предлагают своим сотруд-

никам необыкновенные возможности для обучения. Никто не станет удерживать вас 

от решения взять на себя больше обязанностей ли попробовать сделать что-либо новое. 

Напротив, чем больший вклад вы стараетесь внести, тем больше растет ваша репутация 

и тем больше людей обращаются к вам за консультацией и помощью — и тем бόльшую 

поддержку вы получите в новой роли и большее доверие вызовет ваша инициатива. Ден-

нис Бакке говорит, что «внутреннее устройство AES сделало из компании самое лучшее 

учебное заведение, какое только можно найти»

3

, потому что люди там непрерывно учатся, 

принимая решения и обращаясь за консультацией, работая в командах на добровольных 

началах, подхватывая на лету умения и знания, которые в иных условиях концентриро-

вались бы в среде менеджмента и ключевых сотрудников основных функциональных 

подразделений. Сотрудник Sun Hydraulics очень красиво описывает:

«Здесь  делается  много  хорошего,  такого,  чего  ни  за  что  нельзя  было  бы  сделать 

в традиционной компании. <…> Среди нас есть множество свободомыслящих, ода-
ренных людей. Они могли бы за всю жизнь так и не узнать, в чем их талант. А здесь 
все устроено так, что талант не может не раскрыться. Иногда мне не хватает ощуще-
ния уверенности от понимания, что кто-то оценивает мой вклад, признаёт, что я хо-
рошо делаю свою работу, выкладываюсь по полной. Но возможности попробовать 

что-то новое никогда не иссякают»

4

.

Личная ответственность и свобода учиться

Развивать людей — не задача организации, но у людей есть 

возможность развиваться, работая на организацию.

Том Томисон

Главная отличительная черта тренинга в  Бирюзовой организации, конечно, от-

ветственность сотрудников за  свое обучение. Нет никаких сотрудников HR-служ-

бы, утверждающих программы тренингов и определяющих, кто и в каком тренинге 

223

Стремление к целостности (HR-процессы)

примет участие. В процессе внутреннего консультирования сотрудники могут запи-

саться на любой тренинг внутри или вне компании, если верят, что эти расходы оправ-

даны. Чтобы сделать обучение еще более доступным, некоторые компании из иссле-

дованных мною утверждают бюджет на внешние тренинги (на индивидуальном или 

командном уровне), и  его не  нужно дополнительно согласовывать в  процессе вну-

треннего консультирования. В Buurtzorg, например, выработался принцип: команды 

могут потратить 3% дохода на тренинги без дополнительного согласования. Члены 

команды сами решают, какие дополнительные знания или навыки им необходимы, 

а  затем ищут, где этому можно научиться лучше всего: у  медицинского представи-

теля, в отделении больницы или иногда просто у фармацевта или у другой команды 

Buurtzorg. Йос де Блок, основатель компании, отмечает, что такая свобода действий 

позволяет медсестрам и медбратьям очень быстро реагировать на новые возможности  

медицины.

«Удивительно  большое  число  коллег  самостоятельно  записывается  на  тренинги 

в специализированных медицинских областях с особым техническим оборудованием, 

чтобы помогать затем новым клиентам новейшими и лучшими способами. Они учатся 

устройству и обращению с любым оборудованием, от лекарственных помп до диа-

лиза и дыхательных аппаратов, поскольку профессионалов, способных заниматься 
любым пациентом, все еще очень мало. Едва медсестры и медбратья избавляются 
от необходимости просить у кого-то разрешения поучиться, их готовность получать 
новые знания немедленно растет. “Я словно бы пробудилась ото сна, осознав, какие 
возможности передо мной открываются”, — часто можно услышать в Buurtzorg»

5

.

Поскольку широко известно, что сотрудники Buurtzorg работают с  любыми 

устройствами и владеют любой техникой, доктора начинают прописывать пациентам 

методы лечения, значительно улучшающие качество их жизни, например лекарствен-

ные помпы при хронических болях. Такие услуги выходят за пределы ограниченного 

перечня стандартных услуг, оказываемых традиционными патронажными организа-

циями.

Различные категории обучения

В традиционных организациях программы тренинга обычно разделяются на две кате-

гории.

1.  Тренинг, помогающий сотрудникам взбираться по карьерной лестнице. Тре-

нинг юных талантов, начинающих менеджеров, менеджеров, управляющих 

224

Глава 2.5

другими менеджерами, руководителей высшего звена и так далее. Зеленые ор-

ганизации, кроме того, обращают особое внимание и тратят много времени 

и денег на тренинг, помогающий новым менеджерам благородно распоряжать-

ся властью и передавать бόльшую ее часть подчиненным.

2.  Тренинг специальных практических навыков, например курсы по улучшению 

навыков продаж, финансового анализа или курсы бережливого производства 

(lean manufacturing).

В самоуправляющихся организациях первая категория тренингов просто исчеза-

ет. Здесь нет программ, помогающих карабкаться вверх по карьерной лестнице. Вместо 

этого в Бирюзовых организациях предлагают два вида тренингов, редких в традици-

онных организациях: тренинги по укреплению общей культуры организации и тре-

нинги личностного развития. Тренинги по развитию навыков остаются, но чаще всего 

их проводят более опытные коллеги, и обучение неразрывно связанно с ценностями 

и культурой компании.

Программы тренингов для всех сотрудников

В самоуправляющихся компаниях существует особый тип тренингов. Их посе-

щает каждый новый сотрудник, вне зависимости от  того, какие обязанности он 

в  дальнейшем будет выполнять. Это, например, тренинги по  ненасильственным 

коммуникациям (Nonviolent Communication), по  разрешению конфликтов, а  так-

же тренинги, где разъясняется, как вообще протекает работа в условиях отсутствия  

иерархии.

Для того чтобы расстаться с прежними привычками и приобрести новые, мало 

один раз пройти программу тренингов. Поэтому первоначальные учебные модули 

в дальнейшем дополняются более углубленными тренингами, а также практическими 

занятиями, вплетенными в повседневную работу. В FAVI Жан-Франсуа Зобрис обычно 

ведет часовой тренинг, проходящий каждую пятницу по утрам и открытый для каж-

дого, кто пожелает присоединиться. Тема: углубленное изучение главных организаци-

онных инструментов FAVI (в компании их называют fiches, «карточки», поскольку ос-

новополагающие принципы действительно вполне буквально доступны сотрудникам 

в форме специально проиндексированных карточек). Занятия включают в себя обсу-

ждение смысла и цели деятельности организации, ее ценностей, механизмов принятия 

решений, а также методов бережливого производства (lean manufacturing). Другие ор-

ганизации используют такие форматы тренингов, как групповой коучинг (если надо 

проработать какую-то проблему), выезды всей компанией на ретриты (company retreat) 

и дни ценностей.

225

Стремление к целостности (HR-процессы)

Сотрудники становятся наставниками

Когда в организациях начинают обучать сотрудников силами собственных сотрудни-

ков, компании обычно перестают обращаться к тренерам со стороны. Занятия прово-

дят коллеги, особо увлеченные нужным делом и перекладывающие учебный матери-

ал на язык культуры организации. Обычно обучение на таком тренинге направлено 

изнутри наружу: оно помогает людям установить связи между собой, выяснить, кто 

они есть на самом деле, а потом найти подходящие пути выразить себя применитель-

но к предмету изучения. Превращение своего сотрудника в наставника сокращает рас-

ходы и мотивирует людей, поскольку дает инструкторам возможность блеснуть зна-

ниями и опытом. Берлинская школа ESBZ практически полностью полагается на этот 

метод обучения. Недавно там познакомились с особой методикой улучшения запоми-

нания, что очень важно для учебы. Школа послала на тренинг инструкторов по этой 

методике команду, включающую и учителей, и учеников. Кто сказал, что обучением 

должны заниматься исключительно учителя? Почему бы не научить способного учени-

ка так, чтобы он смог обучать других учеников?

Должностные инструкции, названия должностей 

и планирование карьеры

В предыдущей главе мы видели, как самоуправляющиеся организации избавляются 

от жестких должностных инструкций и названий должностей. Большинство сотрудни-

ков не выполняют одну-единственную «работу», соответствующую некоему описанию. 

Вместо этого человек принимает на себя уникальную комбинацию обязанностей. Этот 

процесс имеет замечательное дополнительное преимущество: гораздо сложнее начать 

путать себя со своей должностью, когда у твоей должности нет названия. Такое смеше-

ние в наше время довольно обычно. Когда нас спрашивают, чем мы занимаемся в про-

фессиональном плане, мы склонны отвечать так: Я… (начальник смены, глава отдела 

продаж, вице-президент по HR). Какая-то часть внутри нас верит: должность и есть то, 

что мы есть, и мы начинаем думать и вести себя соответственно. Если же названий 

должностей и должностных инструкций нет, мы склонны видеть себя в первую оче-

редь и по большей части людьми, некоторое время вкладывающими силы в выполне-

ние определенных обязанностей.

В Бирюзовых организациях избавляются и  от  должностных инструкций, и  это 

тоже имеет дополнительное преимущество: у нас нет возможности обратиться к ин-

струкции, указывающей, что и как делать. Нам придется найти внутри себя собствен-

ный, особый способ наполнить наши служебные обязанности жизнью и смыслом. Боб