Файл: Открывая организацию будущего.pdf

226

Глава 2.5

Фишман, основатель социальной службы RHD, иллюстрирует это красноречивым при-

мером:

«В RHD сознательно не используют [должностные инструкции]. Их место занимает 

предположение, что люди по сути своей добросовестны. Из этого следует убеждение: 

если сотрудник понимает общий смысл работы, ему или ей обязательно захочется 
самостоятельно выработать способ выполнить эту работу наилучшим образом. <…>

Тельма работала в регистратуре нашей клиники для амбулаторных пациентов 

уже не один год и вдруг попросила меня составить для нее служебную инструкцию. 

<…>  Я  почувствовал  себя  очень  глупо,  о  чем  ей  прямо  и  сказал.  Зачем  мне  опи-

сывать в деталях ее работу, когда она и так прекрасно с ней справляется? Тельма 
славилась невероятной добротой к вновь поступающим пациентам, она приносила 

им кофе, ободряла их и следила за тем, чтобы пациент своевременно был принят 
врачом. как выразить на бумаге такую доброту? Сердечную теплоту Тельмы просто 
невозможно описать словами. Тельма прекрасно знала, как нужно работать, и дета-
лизированная служебная инструкция, на мой взгляд, принесла бы ей больше вреда, 

чем пользы. <…>

Не существует одного-единственного правильного способа описать чью-то ра-

боту, и ни один начальник не в состоянии определить, как именно следует работать 
другому человеку. Если… я навяжу Тельме свой взгляд на ее работу, организация 
в результате лишится ее особого вклада в дело, ее личного дара налаживать отноше-
ния между людьми. Это стало бы для организации огромной потерей!»

6

История Тельмы показывает, насколько странным и неудобным кажется понача-

лу для многих из нас отсутствие названия должности и должностной инструкции — 

нам нравится понимать, чего от нас ожидают другие. Однако отсутствие должности 

и должностной инструкции заставляет нас искать и осмысливать собственный путь 

к пониманию себя и своего вклада в общее дело. Нет никакого заранее определенного 

шаблона, к которому мы должны приспосабливаться, никакого заранее заданного яр-

лыка, ограничивающего нашу идентичность. Это еще один великий парадокс Бирюзо-

вых организаций. С одной стороны, они приглашают нас разделять нашу человеческую 

суть и наши служебные обязанности, отделить то, что мы есть, от того, что мы делаем. 

Но — и в этом заключается вся прелесть парадокса — в результате такого разделения 

мы имеем возможность исполнять наши обязанности, привнося в них как можно боль-

ше себя, своей подлинной сущности. Без должностных инструкций, без кого-то, кто бы 

указывал нам, как и что нам делать, мы приступаем к работе по велению нашей души, 

по зову того, что мы есть на самом деле, и выполняем ее во всеоружии наших уникаль-

ных личных качеств и талантов.

227

Стремление к целостности (HR-процессы)

Жизненные обязательства, рабочее время  

и гибкий график

В традиционных организациях сотрудники делятся на две категории по отношению 

к времени работы. Одни (чаще на нижних уровнях иерархической пирамиды) отбы-

вают строго определенное количество часов, другие (чаще на высоких постах) прихо-

дят и уходят, когда захотят, до тех пор, пока их деятельность имеет определенные ре-

зультаты. На практике обе установки унизительны. В том случае, когда график работы 

фиксирован, люди воспринимаются как одна из разновидностей ресурсов: набор рук 

или мозгов, нанятых на определенное время. Предполагается, что работа по сути своей 

совершенно неинтересна, а сотрудники полностью взаимозаменяемы и остаются на ра-

боте только до тех пор, пока им платят. Кроме того, подразумевается, что сотрудникам 

на более низких уровнях иерархии нельзя доверять самостоятельно ставить себе цель 

и работать до тех пор, пока эта цель не будет достигнута. В Бирюзовых организациях 

исходят из того, что исполнители даже самой рутинной работы обладают чувством са-

моуважения и хотят делать свою работу хорошо. FAVI и Sun Hydraulics отменили фик-

сацию времени прихода на работу и ухода с работы, количество часов работы там тоже 

не контролируется. Рабочий день, как это было раньше, делится на две смены, и длятся 

они приблизительно столько, сколько сотрудники предположительно должны работать 

в цехах, но рабочие порой задерживаются, чтобы окончить работу, даже если пришла 

следующая смена.

В большинстве организаций высокопоставленные сотрудники работают по свобод-

ному графику. Им доверяют. Считается, что они обладают самодисциплиной, у них есть 

мотивация упорно трудиться до тех пор, пока дело не будет сделано. Однако одновре-

менно существует и неявное ожидание, невысказанное предположение, что сотрудни-

ки на руководящих постах должны ставить рабочие обязательства выше всех прочих 

взятых на себя жизненных обязательств. Все больше и больше людей чувствуют, что 

они вечно «на связи», всегда доступны, и прочие, даже самые важные, обязательства 

в жизни у них на втором месте после работы (или как минимум они должны создавать 

такое впечатление). Я знаю лишь нескольких руководителей высокого ранга, которые 

рискнут отменить важную встречу ради школьной пьесы, где играет их ребенок, или 

ради друга, нуждающегося в помощи. Но и им необходим в таких случаях какой-то 

фальшивый предлог. Мы работаем внутри корпоративных культур, призывающих нас 

отречься от того, что нам важнее и нужнее всего.

Если мы хотим и на работе быть подлинными и целостными людьми, то должны 

научиться говорить о прочих наших важных жизненных обязательствах. Мы должны 

перестать притворяться, что работа побивает их при любом раскладе. Помогает этому 

228

Глава 2.5

простой внутренний процесс: регулярные собрания, где коллеги обсуждают, сколько 

времени и энергии на данный момент они хотели бы посвятить целям организации. 

Том Томисон, один из основателей HolacracyOne, так объясняет причины существова-

ния этого процесса:

«Мы  стремились  к  тому,  чтобы  каждый  из  партнеров  делал  сознательный  выбор, 

сколько времени и энергии он хочет посвятить организации, чтобы помочь ей дви-

гаться к цели. Мы осознанно принимаем то, что у каждого из нас, как и у многих 
людей, есть многочисленные интересные начинания, наполняющие нас жизненными 

силами, и нам приходится выбирать, сколько времени и энергии мы можем потра-
тить на то или иное дело. Без всяких предрассудков мы спрашиваем: “как много вре-

мени и энергии вы сможете сосредоточить на этом нашем начинании?”»

7

В Morning Star есть похожий процесс: каждый сотрудник указывает в «Договорен-

ности с коллегами» свои обязательства по графику работы (work schedule commitment).  

Он может назначить себе, например, от 40 до 45 рабочих часов в несезонное время 

и от 50 до 55 часов в сезон (когда созревают и обрабатываются томаты). Поскольку кол-

леги обсуж дают друг с другом свои «Договоренности», они знают и об обязательствах 

каждого.

Если кому-то из сотрудников нужно посвятить больше времени личным делам, 

обеспечить гибкий график помогает структура Бирюзовых организаций, ведь в ее ос-

нове лежит небольшая самоуправляющаяся команда. В Buurtzorg, если медсестре или 

медбрату нужно сократить количество рабочих часов (например, требует заботы забо-

левший родитель), члены команды перераспределяют уже имеющихся клиентов и вре-

менно сокращают прием новых. Рабочий в FAVI, строящий себе дом, хочет поменять 

смену на вечернюю, чтобы присмотреть за строителями. Он обсуждает это с командой. 

Возможно, кто-то из коллег из вечерней смены согласится поменяться сменами на че-

тыре месяца? Соглашение быстро заключается — поскольку просьба не проходит через 

формальные процедуры HR-службы и не нуждается в одобрении руководства.

Иногда найти решение не так просто. В разгар сезона в Morning Star нужны все 

руки, какие только возможны, поскольку непрерывный процесс обработки томатов 

нельзя ни замедлить, ни остановить только потому, что кому-то из коллег нужно боль-

ше свободного времени. Если кому-то требуется сократить количество часов работы, 

ему приходится самому искать решение, как соблюсти взятые на себя обязательства. 

Это и есть оборотная сторона отсутствия HR-службы или планового отдела. Нельзя 

просто отправить запрос и более ни о чем не заботиться, предоставив решение пробле-

мы кадровикам. У вас есть полная свобода поиска выхода, но, пока вы его не найдете, 

229

Стремление к целостности (HR-процессы)

вы связаны предыдущими обязательствами. На практике, однако, коллеги рады по-

мочь вам. Они знают, что им тоже пойдут навстречу, если вдруг понадобится гибкий 

график. В результате формируется корпоративная культура, где коллеги поддерживают 

друг друга и где люди не боятся просить помощи, когда в их личной жизни происходит 

что-то важное.

Обратная связь и оценка результатов работы

Большинству из нас, естественно, хочется знать, замечен ли наш вклад, оценен ли он 

по достоинству. Приносит ли работа пользу? Стоит ли она вложенных усилий? Одна-

ко большинству организаций крайне трудно создать культуру обратной связи. Часто 

хорошую работу принимают как должное или просто говорят: «Хорошая работа!» — 

что, конечно, весьма неопределенная форма обратной связи. Если надо дать негатив-

ную оценку работы, мы обычно ходим вокруг да около проблемы, дожидаясь очеред-

ного раунда формальной оценки результатов деятельности персонала (performance 

appraisals). Неудивительно, что ежегодная оценка сотрудников во многих компани-

ях — одно из самых неприятных событий года. Мы идем на такое собрание с двой-

ственным чувством. С одной стороны, мы надеемся, что наш вклад в дело будет нако-

нец-то замечен. С другой стороны, мы опасаемся негативных реакций, накопившихся 

за год, поскольку в течение года, как это принято, никто никакого недовольства нам 

не высказывал. В своей книге «Ответственность» (Accountability) Роб Лебоу и Рэнди 

Шпитцер пишут:

«Слишком часто оценки результатов деятельности сотрудников ломают настрой. По-

лучасовой разговор может полностью деморализовать энергичного и ответственного 
сотрудника, превратив его в безразличного исполнителя, просматривающего по вы-

ходным объявления о вакансиях. <…> Эти собрания не приносят пользы, поскольку 

большинство систем оценки персонала по сути дела — еще одна форма осуждения 
и контроля»

8

.

Полагаю, что Лебоу и Шпитцер правы: сознательно или бессознательно, но слиш-

ком часто мы используем обратную связь, чтобы подравнять людей под шаблон, кото-

рому они, на наш взгляд, должны соответствовать. Нет более верного способа заста-

вить душу человека затаиться. Тем не менее это совсем не единственный возможный 

подход. Если подойти к обсуждению результатов работы с другими идейными установ-

ками, мы можем превратить их в счастливые моменты признания наших достоинств 

и похвалы нашим заслугам. Мы сможем, никого не осуждая за ошибки, по-настоящему 

230

Глава 2.5

разобраться, что же идет не так, где именно наши знания, опыт, талант или манера по-

ведения не дотягивают до уровня, необходимого в соответствии с нашими обязанно-

стями. Мы можем исследовать и более глубокие вопросы: Чем мы на самом деле хотим 

заниматься? Что мы можем предложить миру? В чем состоят наши особые дарования? 

Что не дает нам двигаться вперед? Что может помочь нам смелее занять свое место 

в жизни, желающей реализовать себя через нас?

В главе 2.3 мы видели, что в Бирюзовых организациях, как правило, оставляют от-

ветственность за оценку результатов деятельности на уровне команды. Отзывы о дея-

тельности сотрудника и оценка исходят не от босса, а от коллег по команде. Процесс 

этот полезен, но одного его недостаточно, чтобы время, потраченное на обсуждение 

результатов, не  было использовано на  выставление оценок и  попытки контролиро-

вать поведение. Три дополнительные практики помогают провести это время радостно 

и вдумчиво.

Люди должны чувствовать себя в безопасности и быть честными 

перед собой и другими. Только тогда мы сможем использовать сильные 

стороны каждого сотрудника, и никто не будет делать того, чего он 

самом деле не умеет или не хочет делать.

Йос де Блок

Первый подход представляет собой использование вековой мудрости, выраженной 

во всех известных древних традициях. Мы можем воспринимать мир двумя путями: 

считать его местом страха, осуждения и разделения или же местом любви, приятия 

и взаимной связи. Когда нужно дать нелестный отзыв о работе, нам нелегко начать раз-

говор, и это толкает нас в сторону страха и осуждения, мы думаем, что понимаем, что 

не так с этим человеком и как мы можем его исправить. Но можно подойти к такому 

разговору мудро, с вниманием и заботой. Тогда нам представится возможность пере-

жить прекраснейшие моменты совместного исследования, и в ходе его мы не найдем 

простых ответов, но поможем коллеге лучше понять себя. Использованию такого муд-

рого подхода можно научиться, это то, чему можно научить. Бывает полезно и начи-

нать собрание по оценке результатов деятельности персонала с минуты тишины или 

любого другого особого ритуала, настраивающего на любовь и заботу.

Второй подход основывается на первом. Мы должны научиться языку сердца. Нам 

говорили, что оценивать других нужно как можно более объективно. Это трагическая 

ошибка. Оценка никогда не бывает объективной (в лучшем случае мы можем сказать, 

что она укоренена в какой-то определенной культуре, если многие люди оценивают