Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 20653
Скачиваний: 751
276
Глава 2.6
«От хорошего к великому»* (From Good to Great), «Конкурентное преимущество»**
(Competitive Advantage). Сами названия говорят о том, что считается в бизнесе основ-
ными целями: быть успешным, побить конкурентов, прорваться наверх
20
. С этой точ-
ки зрения, прибыль и доля рынка и есть самая суть бизнеса. Обязанность менеджера
не в том, чтобы служить некоей цели, нужной миру, а в том, чтобы максимально увели-
чить стоимость акций.
Выше мы рассматривали постепенное проявление новой точки зрения, новой моде-
ли заинтересованных сторон. В рамках этой модели компании несут ответственность
не только перед акционерами-инвесторами, но и перед клиентами, сотрудниками, по-
ставщиками, местным сообществом, природой и т. д. Лидеры организации обязаны
найти компромисс между зачастую конфликтующими нуждами всех заинтересован-
ных сторон так, чтобы в долгосрочной перспективе все остались довольны. Ряд весьма
успешных компаний, таких как Whole Foods и Southwest Airlines, — живые примеры
сбалансированной точки зрения. С эволюционной точки зрения, модель заинтересо-
ванных сторон (Плюралистическая Зеленая модель) — явный шаг вперед по сравнению
с более ограниченной моделью акционеров (Конкурентной Оранжевой). Но организа-
ция и в такой модели по-прежнему мыслится как некий предмет: его нужно подталки-
вать, чтобы заставить служить интересам всех.
На следующей ступени, Эволюционной Бирюзовой, смотрят на организацию уже
не как на некую собственность, даже разделенную на равные части, чтобы в равной
мере служить различным заинтересованным сторонам. Организация мыслится как
энергетическое поле, возникающий потенциал, форма жизни, превосходящая всех
заинтересованных лиц вместе взятых. Она стремится развиваться в сторону соб-
ственной уникальной эволюционной цели. В этой парадигме никто не управляет ор-
ганизацией, даже если речь идет об основателе или законном владельце. Мы всего
лишь управляющие организацией, посредники, внимательно вслушивающиеся в ее
глубокий творческий потенциал, чтобы помочь организации совершить свою работу
в этом мире.
Такой взгляд настолько нов и необычен, что мы, вероятно, пока не в состоянии
в полной мере осмыслить его последствия. Например, как может кто-то «владеть» ор-
ганизацией или акциями организации, если она представляется нам энергетическим
полем или формой жизни?
* Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие
нет. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.
** Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить
его устойчивость. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. Прим. ред.
277
Внимание к эволюционной цели организации
Сегодня организациями владеют инвесторы. Возможно, нам придется разработать
новые законы, отводящие инвесторам нужное место и отдающие должное автономии
организаций.
Работа — это любовь в действии.
Питер Кэдди
Безусловно, многое еще предстоит изучить и понять, но организации-новаторы,
описанные в этой книге, демонстрируют нам отработанный комплекс процессов, по-
зволяющих уделить должное внимание эволюционной цели организации. В таблицах
на с. 278 кратко изложена суть этих процессов, контрастирующих с господствующей
сейчас Оранжевой точкой зрения на управление организацией.
В конечном итоге позволение организации следовать собственному импульсу раз-
вития — это огромное облегчение. Нам больше не надо предвидеть будущее, чтобы
разработать идеальную стратегию, нам не надо силой проводить изменения, не надо
составлять детализированные бюджеты и подстегивать себя, если мы не дотягиваем
до назначенных цифр. Мы получаем возможность быть партнерами жизни и услышать
зов того нового, что хочет появиться с нашей помощью на свет. Об этом хорошо сказа-
но в книге Маргарет Дж. Уитли и Майрона Келлнера-Роджерса «Более простой путь»
(A Simpler Way):
«Самоорганизующийся мир — очень странное для нас место. <…> Нам не нужно быть
организаторами. Нам не нужно проектировать. <…> Мы можем отказаться от мыс-
ли… что мы ответственны за все формы организации, что именно на нас возложена
эта… трудная, кропотливая работа — дать возможность чему-то появиться. Мы мо-
жем отказаться от мысли, что без нас ничего не произойдет. Мир сам знает, как себя
создавать. Мы для него хорошие партнеры в этом деле. Или можем ими стать»
21
.
278
Глава 2.6
Оранжевые процессы
Бирюзовые процессы
Понятие о цели
— Основная цель — самосохра-
нение организации (не имеет
значения, что значится ее
задачей)
— Организация мыслится как
живое существо со своей
собственной эволюционной
целью
Стратегия
— Стратегический курс разра-
батывается высшим руковод-
ством
— Стратегия возникает есте-
ственным путем из коллек-
тивного разума самоорга-
низующихся команд сотруд-
ников
Принятие
решений
— Не существует процессов,
призванных обеспечить вни-
мание к цели деятельности
и существования органи-
зации, принятие решений
регулируется соотношением
между инстинктом самосо-
хранения и страхом перед
конкурентами
— Процессы, помогающие услы-
шать и осмыслить призыв
цели деятельности и суще-
ствования организации.
— каждый сотрудник считается
чувствительным прибором,
реагирующим на изменения
внутри и вне организации.
— Процессы в больших группах.
— Медитация, визуализация
и другие эзотерические прак-
тики.
— Немедленный ответ на требо-
вания извне
Конкуренция
— конкуренция — это враги, за-
ставляющие действовать
— конкуренция особого значе-
ния не имеет.
— «конкуренты» приглашаются
следовать вместе к высокой
цели
Рост и доля рынка
— Главные двигатели успеха
— Имеют значение только в той
мере, в какой помогают
достижению эволюционной
цели организации
279
Внимание к эволюционной цели организации
Оранжевые процессы
Бирюзовые процессы
Прибыль
— Опережающий индикатор
— Запаздывающий индикатор:
появляется естественным пу-
тем, если все идет правильно
Маркетинг
и разработка
продукта
— Снаружи внутрь: предложе-
ние определяют опросы по-
требителей, сегментация.
— Создание новых потреб-
ностей для потребителей
по мере необходимости
— Изнутри наружу: предложе-
ние диктуется целью дея-
тельности и существования
организации.
— Направляется интуицией
и чувством прекрасного
Планирование,
бюджетирование
и контроль
— Основаны на принципе «пред-
видеть изменения и контро-
лировать ситуацию».
— Трудные циклы среднесроч-
ного планирования, годовых
и месячных бюджетов.
— Строго придерживаться
плана — любые отклонения
требуют объяснений, страте-
гические просчеты должны
быть ликвидированы.
— Амбициозные цели в цифрах
для мотивации сотрудников
— Основаны на принципе «ощу-
щать и реагировать».
— Отсутствие или радикальное
упрощение бюджета, отказ
от отслеживания отклонений.
— Действенные, рабочие решения
и быстрое их выполнение вме-
сто поиска идеальных решений.
— Постоянное ощущение того,
что представляется необхо-
димым.
— Отказ от заранее запланиро-
ванных показателей
Управление
изменениями
— Полный набор инструментов
управления, позволяющих
организации изменить со-
стояние А на состояние Б
— «Изменение» более не предмет
для обсуждения, потому что орга-
низация непрерывно адаптирует-
ся к окружающему миру изнутри
Поставщики
(и полная откры
тость цепочки
поставок)
— Поставщики выбираются
исходя из критериев цены
и качества.
— По умолчанию предполагает-
ся полная секретность дей-
ствий организации по отно-
шению к окружающему миру
— Поставщики выбираются
по принципу соответствия
цели деятельности и суще-
ствования организации.
— Полная открытость организа-
ции взгляду извне, предложе-
ниям, помогающим достичь
цели организации
Оранжевые процессы
Бирюзовые процессы
Управление на
строением
—
— Сознательное внимание
к тому, какое настроение
лучше всего поможет достичь
цели деятельности и суще-
ствования организации
Личная цель
— В обязанности организации
не входит помогать сотрудни-
кам определить, в чем состо-
ит их личное призвание
— Прием на работу, тренинги
и оценки результатов обычно
используются для изучения
совпадения личного призва-
ния с целью деятельности
и существования организации