Файл: Открывая организацию будущего.pdf

281

Общие культурные черты

Глава 2.7

Общие культурные черты

Культура — как таблетка «Алка-Зельтцер», растворенная 

в стакане воды. Вы ее не видите, но она свое дело делает.

Ганс Магнус Энценсбергер

В предыдущих трех главах внимание уделялось организационным структурам, систе-

мам, управленческим процессам и методам работы, то есть осязаемым элементам Би-

рюзовых организаций. В этой главе мы обсудим менее очевидный, но не менее значи-

мый элемент — организационную культуру. Этот термин обычно используют, говоря 

об основополагающих представлениях, нормах и ценностях, разделяемых всеми со-

трудниками организации. Проще говоря, культура — это то, как выполняется работа, 

когда люди об этом особо не задумываются. Это особая атмосфера. Ее улавливаешь, 

проходя по  коридорам. Зачастую бывает сложно отметить что-нибудь конкретное, 

но все же что-то проявляется — например, в том, как обставлены офисы, о чем говорят 

сотрудники, встречаясь у кулера, о чем шутят, как общаются друг с другом руководи-

тели и подчиненные, как сотрудники реагируют на хорошие и плохие новости. Соучре-

дитель компании Sun Hydraulics Боб Коски называет это характером организации:

«Я сужу о характере организации по двум вещам. Чтобы оценить ее здоровье в кратко-

срочной перспективе, я прислушиваюсь, какого рода юмор — черный, жизнерадостный 

или никакой — гуляет по организации, и обращаю внимание на то, сразу ли сотрудники 
выстраиваются в очередь на выход, едва оканчивается рабочий день. Чтобы оценить 
долгосрочные перспективы организации или ее жизненную силу, я интересуюсь, как 

скоро она оправляется после ударов. Позволяет ли организация своим сотрудникам 

рисковать, чтобы они могли развить уверенность в себе, что помогает быстрее восста-
навливаться после неудач? Поддерживает ли, ободряет ли организация тех, кто пере-
живает трудности? Есть ли у организации большие цели? Поощряет ли она корпора-

тивную культуру доверия и позволяет ли сомневаться в устоявшейся практике работы, 
даже если такое сомнение выглядит как недоверие?»

1

282

Глава 2.7

Вопросы, сформулированные Бобом Коски, указывают на важность организацион-

ной культуры. Незаметно, но очень действенно культура создает или разрушает органи-

зации, способствует их бурному развитию или тормозит его. Бесчисленными научными 

исследованиями установлена прямая связь между культурой и результатами деятель-

ности организации. Однако зачастую Оранжевые в своей конкурентной механической 

парадигме по-прежнему пренебрегают культурой как «надстройкой». В механической 

парадигме имеет значение только «базис», то, что позволяет сложному механизму орга-

низации функционировать должным образом. Интерес к «надстройке» рассматривается 

как нечто неуместное — кому интересна внутренняя жизнь винтиков машины? Руково-

дители, использующие Оранжевые походы, часто приходят в замешательство от того, что 

разработанный ими идеальный план идет под откос из-за странного поведения людей 

(например, проблемы с коммуникацией, конфликты, сопротивление изменениям).

Поскольку мы люди, а не винтики, то наши представления, нормы и ценности во мно-

гом определяют наше поведение. Возьмем организацию, где все сотрудники считают, 

что вся информация должна распространяться свободно. Сравним ее с другой, где по-

лагают, что информация — это власть и делиться ею следует только с тем, кому поло-

жено. Очевидно, что результаты работы этих двух организаций будут разными. Или 

представьте себе организацию, где принято винить других и жаловаться на них за гла-

за. Сравним ее с организацией, где нормой считается брать на себя четкие обязатель-

ства и улаживать разногласия один на один. Легко догадаться, какая из двух организа-

ций будет более продуктивным и приятным местом работы.

Лидеры, смотрящие на мир через Зеленые очки, часто занимают прямо противопо-

ложную позицию. Для них культура организации — ее главный актив, альфа и омега 

успеха. В Зеленой парадигме метафора для организации — семья, там все личное и все 

связано с взаимоотношениями. С этой точки зрения мало что в жизни организации 

может быть важнее — и приоритетнее в смысле затрат времени и денег — чем поддер-

жание здоровых и благополучных семейных отношений.

Взаимодействие культуры, структур и мировоззрений: 

четыре квадранта

Кто в этом споре прав? Что лучше: опираться на осязаемые, материальные элементы ор-

ганизационной структуры или неосязаемую культуру? Хотя ответ исключительно ва-

жен из-за последствий для лидеров организаций, вопрос часто обсуждается без долж-

ной основательности. Кен Уилбер и его модель четырех квадрантов (four quadrant) 

может обеспечить такому обсуждению прочную основу, если провести несколько про-

стых, но действенных разграничений. Уилбер, основоположник интегральной теории 

283

Общие культурные черты

(Integral Theory), раскрыл для нас глубокую истину о природе действительности: любой 

феномен обладает четырьмя гранями или аспектами, его можно рассматривать с че-

тырех сторон. Чтобы понять явление лучше, его необходимо исследовать не только 

объективно извне (материальная, поддающаяся оценке внешняя сторона), но и прочув-

ствовать его изнутри (нематериальная, внутренняя сторона мыслей, чувств, ощуще-

ний). Кроме того, явление необходимо рассматривать изолированно (индивидуальный 

аспект) и в более широком контексте (коллективный аспект). Как только мы всматрива-

емся в явление в совокупности всех его четырех аспектов, мы получаем то, что Уилбер 

называет интегральным восприятием действительности.

Идея Уилбера применительно к организациям означает, что должны учитываться: 

1) мировоззрения и убеждения людей; 2) поведение людей; 3) организационная куль-

тура; 4) организационные структуры, процессы управления и методы работы (кстати, 

именно так и описаны в нашей книге Бирюзовые организации: мировоззренческие 

установки, убеждения и модели поведения обсуждаются в главах 1.3 и 3.1; организаци-

онные системы — в главах 2.2–2.6; организационная культура — в этой главе).

Внутренний аспект  

(Взгляд изнутри)

Внешний аспект  

(Взгляд извне)

И

нд

ив

ид

уа

ль

ный

 а

сп

ек

т 

(Л

ич

но

ст

ь, И

нд

ив

ид

уу

м

)

убеждения 

и мировоззренческие 

установки сотрудников

Поведение  

сотрудников

ко

лл

ек

ти

вн

ы

й а

сп

ек

т 

(С

оо

бщ

ес

тв

о,

 к

ол

ле

кти

в)

Организационная 

культура

Организационные 

системы (структуры, 

процессы управления, 

методы работы)

Модель четырех квадрантов Уилбера применительно к организациям

284

Глава 2.7

Модель легче понять на примере. Возьмем общераспространенное (Оранжевое) 

убеждение, будто людей мотивируют деньги и публичное признание заслуг. Руково-

дители, разделяющие это убеждение (левый верхний угол), естественно, будут поль-

зоваться системой материальных поощрений: перед людьми надо ставить амбициоз-

ные цели и поощрять их высокими бонусами в случае, если цели достигнуты (правый 

нижний квадрант). Такого рода убеждения и поощрения, весьма вероятно, отразятся 

на поведении сотрудников по всей организации: каждый будет думать только о себе, 

ловчить и изворачиваться, чтобы дотянуть до заветных показателей (правый верхний 

квадрант). При этом культура компании будет негласно поощрять отдельных успеш-

ных исполнителей, «звезд», а не «командных игроков» (левый нижний угол).

Внутренний аспект  

(Взгляд изнутри)

Внешний аспект  

(Взгляд извне)

И

нд

ив

ид

уа

ль

ный

 а

сп

ек

т

убеждения и мировоз-

зренческие установки 

сотрудников (людей 

мотивируют деньги и прочие 

поощрения)

Поведение сотрудни-

ков (каждый думает о себе, 

изловчается, чтобы

 дотянуть 

до нужных показателей)

ко

лл

ек

тив

ный

 а

сп

ек

т

Организационная куль-

тура (культура конкуренции 

среди

 сотрудников, успеш­

ные исполнители ценятся 

выше командных игроков)

Структуры, процессы 

управления, методы 

работы (директивная 

постановка задач

, финансо­

вые стимулы для мотивации 

отдельных сотрудников 

(incentives)

)

Модель из четырех квадрантов демонстрирует, как тесно переплетены мировоз-

зренческие установки, культура, поведение и системы организации. Любое изменение 

в одном из аспектов вызывает цепочку изменений в остальных трех. Тем не менее нам 

часто не дано охватить картину в целом. Носители Янтарного и Оранжевого миро-

воззрений видят только «базис», материальные внешние аспекты (правые квадранты) 

и пренебрегают «надстройкой», внутренними аспектами (левые квадранты). Новшества 

285

Общие культурные черты

Зеленых были призваны привлечь внимание к внутренним аспектам мировоззрения 

и культуры, но, как это порой бывает, маятник качнулся слишком резко. Зеленые орга-

низации чрезмерно сосредоточились на культуре и пренебрегли необходимостью пе-

ресмотреть организационные структуры, управленческие процессы и методы работы 

(один из пионеров в области исследования организационной культуры Эдгар Шейн 

однажды заметил: «Единственной действительно важной задачей руководителя явля-

ется создание культуры и управление ею», — и это типичный пример крайней точки 

зрения). В таких американских компаниях, как Southwest Airlines или Ben & Jerry’s, со-

храняют множество системных элементов традиционных иерархических форм органи-

зации (правый нижний квадрант), но одновременно отдают должное культуре (левый 

нижний квадрант), требующей от менеджеров отказа от иерархической модели поведе-

ния. Они должны стать руководителями-помощниками (servant leaders), прислушиваю-

щимися к подчиненным и дающими им возможность проявить себя.

Но иерархические формы организации несовместимы с неиерархической культу-

рой, они не смешиваются, подобно воде и маслу. Именно поэтому руководители таких 

компаний твердят, что культура требует постоянного внимания и непрерывных вло-

жений. При иерархической форме управления, когда начальники наделены большей 

властью, чем их подчиненные, требуются постоянные усилия, чтобы удерживать мене-

джеров от применения власти, данной высоким положением. Стоит только прекратить 

вкладываться в культуру, и укорененная структурно иерархия тут же возьмет верх.

Самоуправляющиеся организации выходят за рамки противопоставления культуры 

и структуры организации. Внутренний и внешний аспекты, культура и структура, рабо-

тают рука об руку, а не тянут каждый в своем направлении. Полномочия естественным 

образом распределены, и нет необходимости непрерывно тратить время и усилия, что-

бы менеджеры среднего звена не забывали давать подчиненным возможность проявить 

себя. Если менеджеры лишены орудий принуждения, то нет и необходимости все время 

поддерживать культуру, удерживающую от принуждения. Дэвид Аллен, автор знамени-

той книги «Как привести дела в порядок» (Getting Things Done), рассказывает, что про-

изошло, когда он внедрил холакратию в своей консалтинговой фирме:

«Мы распределили ответственность по всей организации, и в результате я стал уде-

лять  гораздо  меньше  внимания  культуре.  В  системе,  работающей  с  нарушениями, 
приходится цепляться за что-то вроде ценностей, чтобы дело шло хоть как-то сносно. 

Но когда мы все устремляемся к высокой цели, делаем то, что надо, и так, как нужно, 

то культура возникает сама собой. Нет нужды поддерживать ее искусственно»

2

.

Означает ли это, что в Бирюзовых организациях культура менее важна? Брайан Роберт-

сон дает красноречивый ответ: культура в самоуправляющися структурах одновременно