Файл: Открывая организацию будущего.pdf

286

Глава 2.7

менее необходима и более значима, чем в традиционных. Менее необходима, поскольку 

ее не используют для борьбы с проблемными проявлениями иерархии. И более значи-

ма по той же причине: энергия организационной культуры не расходуется на борьбу 

с системой, а потому может в полной мере приносить свои плоды. С Бирюзовой точки 

зрения, организационная культура и организационное устройство идут рука об руку, 

это различные аспекты одной и той же действительности, в равной мере заслуживаю-

щие осознанного внимания.

Культура Бирюзовых организаций

Существует ли какая-то особая культура, свойственная всем Бирюзовым организаци-

ям? Исследования показывают, что Бирюзовые организации могут руководствоваться 

самыми разнообразными культурными формами, однако всем им присущ целый ряд 

общих основополагающих элементов.

Специфика компании и ее цель предполагают формирование самобытной, неповтори-

мой культуры. Сравним, к примеру, культуру некоммерческой организации RHD и ком-

пании Morning Star. У первой главный офис декорирован так причудливо и красочно, как, 

пожалуй, нигде больше и не увидишь. Вообразите себе несколько связанных между собой 

бывших складских помещений, превращенных в одно гигантское открытое офисное про-

странство. Стены выкрашены в ярко-оранжевый цвет, но заметен он только там, где не ви-

сят огромные фото клиентов RHD, картины, выполненные психически больными пациен-

тами, постеры с заслуживающими внимания цитатами и объявлениями, развешенными 

сотрудниками. Зона ожидания для посетителей — несколько стульев — расположена в са-

мом центре этого динамичного пространства рядом с маленьким бассейном. В нем вместо 

традиционных золотых рыбок плавают причудливые пластиковые уточки.

Трудно представить себе что-то более отличающееся от этого, чем офисы Morning 

Star. Офисные помещения компании и в главном здании, и на фабриках несут на себе 

печать солидности и опрятности. Стены выкрашены в белый цвет, картины на них 

в красивых рамках, объявления и прочие документы вывешиваются только на специ-

ально предназначенных досках.

Высокая цель организации и ее специфика определяют необходимую 

ей культуру. И все же есть культурные элементы, присущие всем 

Бирюзовым организациям.

Эти две компании работают в очень разных условиях, чем объясняются разитель-

ные культурные отличия, отразившиеся в оформлении их офисов. Бурлящий главный 

287

Общие культурные черты

офис RHD отражает ее культуру: сотрудников поощряют принимать странности дру-

гих людей так же, как мы принимаем свои собственные. Сотрудники стараются помочь 

устроить жизнь людям с такими проблемами, как психические заболевания, слабоумие, 

бездомность и наркозависимость. Для достижения этой цели сотрудникам необходи-

мо уметь проявлять заботу без осуждения. И этому в значительной мере способству-

ет то, что здесь не делят людей на две категории: нормальных сотрудников и не совсем 

нормальных клиентов; здесь каждый особенный и необычный, будь то сотрудник или 

клиент. А Morning Star — это предприятие пищевой промышленности с высокими 

стандартами гигиены. Неугомонная, шумная атмосфера, как в RHD, здесь абсолютно 

неуместна. На фабрике нигде не должно быть заметно ни пятнышка, чтобы любая про-

блема процесса переработки томатов тут же бросалась в глаза, поэтому тот же дух чи-

стоты витает и в офисных помещениях.

Специфический контекст и цель формируют культуру, необходимую организации. 

Но за уникальной культурой каждой отдельно взятой компании просматриваются об-

щие черты, указывающие, на какой стадии развития она находится. В той или иной 

мере для всех Янтарных организаций подчинение приказу — важная часть организа-

ционной культуры, что теряет всякий смысл в самоуправляющихся Бирюзовых орга-

низациях. Ниже приведены некоторые общие для всех культурные элементы (нормы, 

основополагающие представления, ценности), обнаруженные мною в ходе исследова-

ния новаторских организаций, описанных в этой книге. Они, как представляется, со-

гласуются с Эволюционным Бирюзовым мировоззрением. Список не исчерпывающий 

и не обязательный, однако он дает пищу для размышлений.

Самоуправление

Доверие

—

Мы относимся друг к другу, исходя из предположения, что намерения у всех 

самые добрые.

—

Мы по  умолчанию доверяем коллегам, пока нет доказательств, что доверие 

не заслуженно.

—

Свобода и ответственность — две стороны одной медали.

Информационные потоки и принятие решений

—

Вся деловая информация является достоянием каждого.

—

Каждый из сотрудников в состоянии правильно реагировать на неприятные 

и деликатные известия.

288

Глава 2.7

—

Мы верим в  силу коллективного разума. Никто не  может превзойти в  уме 

остальных. Поэтому все решения принимаются в процессе внутреннего кон-

сультирования (advice process).

Ответственность

—

Каждый несет полную ответственность перед организацией. Если мы счита-

ем необходимыми какие-либо действия, то обязаны обратить на это внимание 

остальных. Неприемлемо ограничивать обеспокоенность рамками выбранной 

роли и взятых на себя обязанностей.

—

Не нужно стесняться напоминать другим об их обязанностях в форме замеча-

ния, пожелания или возражения.

Цельность

Одинаковая ценность

—

Мы все принципиально равноценны.

—

В то же время мы считаем, что наше сообщество только обогатится, если мы 

позволим каждому члену вносить собственный уникальный вклад с учетом 

различий в обязанностях, образовании, опыте, интересах, навыках, чертах ха-

рактера, мировоззрении и т. д.

Безопасное и комфортное рабочее место

—

Любую жизненную ситуацию можно оценивать как с позиции страха и разде-

ления, так и с позиции любви и единения. Мы выбираем любовь и единение.

—

Мы стремимся к созданию эмоционально и духовно безопасного окружения 

на работе, где каждый может вести себя естественно и быть самим собой.

—

Мы приветствуем атмосферу… (любви, заботы, признания заслуг, благодарно-

сти, любопытства, радости, игры и т. д.).

—

Нас не смущает употребление на рабочем месте таких слов, как забота, любовь, 

служение, высокая цель, душевность и т. д.

Преодоление разделения

—

Мы стремимся к созданию такого рабочего места, где будут уважать все сто-

роны нашей натуры: интеллектуальную, физическую, эмоциональную и духов-

ную, рациональную и интуитивную, женское начало и мужское.

289

Общие культурные черты

—

Мы признаём, что все мы глубоко взаимосвязаны, что все мы — часть больше-

го целого, включающего природу и все формы жизни.

Обучение

—

Любая возникшая проблема — это приглашение учиться и внутренне совер-

шенствоваться. Мы всегда должны оставаться учениками. Мы никогда не смо-

жем выучить все до конца.

—

Неудача  — всегда новая возможность, если мы отважно стремимся к  высо-

кой цели. Мы обсуждаем наши промахи открыто и учимся на них. Прятаться 

от проблемы или игнорировать возможность учиться на ошибках неприемлемо.

—

Замечания по работе или уважительное противостояние — это наша помощь 

друг другу в процессе роста.

—

Мы концентрируемся на  сильных, а  не  слабых сторонах, на  возможностях, 

а не на проблемах.

Взаимоотношения и конфликты

—

Изменить других невозможно. Изменить можно только самого себя.

—

Мы берем на себя ответственность за собственные мысли, убеждения, слова 

и действия.

—

Мы не распространяем слухов. Мы не говорим о ком-либо за спиной.

—

Разногласия мы улаживаем один на один, не втягивая в конфронтацию других 

людей.

—

Мы не виним в своих проблемах других. Когда у нас появляется желание ко-

го-то в чем-то обвинить, мы воспринимаем это как приглашение задуматься, 

а не являемся ли мы сами частью проблемы (и ее решения).

Эволюционная цель

Коллективная цель

—

Мы смотрим на организацию как на одухотворенный организм, имеющий соб-

ственную эволюционную цель.

—

Мы стараемся вслушаться и понять, какое направление развития предпочти-

тельнее для организации, не забывая, что подталкивать ее в том или ином на-

правлении неприемлемо.

290

Глава 2.7

Личная цель

—

Как ради самих себя, так и ради нашей организации мы обязаны выяснить, 

в чем состоит наше личное призвание и насколько оно созвучно с эволюцион-

ной целью организации.

—

Мы стараемся выполнять наши обязанности от души, а не из эгоистических 

побуждений.

Планирование будущего

—

Бесполезны попытки предсказать и контролировать будущее. Мы делаем про-

гнозы, только если того требуют конкретные решения.

—

Жизнь развернется перед нами более щедро и обильно, если мы откажемся 

от попыток контролировать будущее и начнем вместо этого просто ощущать 

перемены вокруг и реагировать на них.

Прибыль

—

В долговременной перспективе высшая цель организации и необходимость по-

лучать прибыль не соперничают друг с другом. Если сосредоточиться на дости-

жении высокой цели, прибыль не замедлит себя ждать.

Поддержка проявлений организационной культуры

Как возникает и проявляет себя культура организации, что делает одну культуру при-

тягательней и действенней другой? В большинстве компаний культура просто отража-

ет основополагающие представления, нормы и ценности руководства со всеми их свет-

лыми и темными сторонами.

С Эволюционной Бирюзовой точки зрения, организация — это живой организм, 

обладающий собственной жизненной силой, а потому имеющий право на собственную, 

автономную культуру, пусть даже несхожую с представлениями и ценностями осно-

вателей и руководителей организации. Каждый должен вглядываться и вслушиваться 

в проявления организационной культуры, чтобы понимать, что предпочтительнее для 

специфики организации и ее цели (могут помочь, например, коллективные процессы 

взаимодействия, описанные в предыдущей главе). Когда достигнута ясность, какая 

культура наиболее благоприятствует роду деятельности организации и достижению 

поставленной цели, то возникает вопрос: как группа людей может сознательно способ-

ствовать установлению такой культуры? Модель Уилбера дает на этот вопрос простой 

ответ: чтобы сформировать такую культуру (левый нижний квадрант), необходимо па-

раллельно предпринять следующие действия.