Файл: Открывая организацию будущего.pdf

291

Общие культурные черты

—

Внедрить соответствующие организационные формы, процессы управления, 

мероприятия и методы работы (правый нижний квадрант).

—

Позаботиться, чтобы поведению сотрудников, пользующихся моральным авто-

ритетом в компании, подражали остальные (правый верхний квадрант).

—

Поощрять сотрудников к самоанализу, чтобы выяснить, поддерживают ли их 

личные убеждения новую культуру или, напротив, ослабляют ее (левый верх-

ний квадрант).

Внутренний аспект  

(Взгляд изнутри)

Внешний аспект  

(Взгляд извне)

И

нд

ив

ид

уа

ль

ный

 а

сп

ек

т

исследование и про-

верка на соответствие 

новой культуре личных 

взглядов сотрудников

Поведение сотрудников, 

пользующихся мораль-

ным авторитетом, как 

эталон

ко

лл

ек

тив

ный

 а

сп

ек

т

Организационная 

культура

внедрение новых 

организационных форм, 

процессов управления, 

мероприятий и методов 

работы

В качестве иллюстрации давайте предположим, что, как вам кажется, вашей орга-

низации недостает духа признательности и традиции отмечать достижения.

—

Можно попробовать завести правило периодически организовывать меро-

приятия (правый нижний квадрант), предполагающие выражение призна-

тельности и поощрения, как, например, «часы благодарности» в Берлинской 

евангелической школе ESBZ или «дни благодарности» в компании Ozvision. Так 

можно в  течение нескольких месяцев внедрить соответствующую культуру, 

292

Глава 2.7

и сотрудники будут совершенно естественно радоваться успехам коллег и хва-

лить их по собственной инициативе.

—

Можно также попросить самых уважаемых сотрудников компании, чтобы они 

какое-то время более обычного хвалили своих коллег за приложенные усилия 

и достигнутые успехи.

—

Можно организовать семинар, чтобы сотрудники рассказали, как относятся 

к тому, чтобы отмечать заслуги и достижения друг друга. Некоторые могут 

не задумываясь поблагодарить и похвалить своих коллег — для них это впол-

не естественно. Другие, напротив, почувствуют себя неловко, если им придет-

ся кого-то благодарить или хвалить: может быть, они выросли в семьях, где 

об этом не принято было говорить. Психологическая поддержка в виде коучин-

га отношений может помочь выявить ограничивающие убеждения, мешающие 

присоединиться к всеобщей атмосфере признательности и поощрения.

Подведем итоги. Какое место занимает культура в Бирюзовых организациях? Там, 

где уже существует самоуправление, где внедрены управленческие процессы и ме-

тоды работы, дающие возможность сохранять целостность и стремиться к высокой 

цели, культура становится одновременно менее необходимой и более значимой. Куль-

тура организации должна формироваться ее спецификой, контекстом и осмысленной 

целью, а не представлениями, нормами и ценностями основателей и руководителей. 

В  самоуправляющихся структурах это происходит по  большей части естественно 

и органично, потому что все сотрудники, а не только топ-менеджеры принимают 

участие в  определении того, что необходимо организации. Если  же, однако, при-

сутствует ощущение, что пришло время дальнейшей эволюции организационной 

культуры, то можно уделить время, например, в рамках большого группового про-

цесса, чтобы вслушаться, к чему призывает осмысленная цель и окружающая действи- 

тельность.

Хотя многие черты необходимой культуры для каждой отдельно взятой организа-

ции будут единственными в своем роде, вполне вероятно, что проявится целый ряд 

культурных элементов, характерных для Эволюционной Бирюзовой стадии развития. 

Для их осмысления и анализа можно обратиться к списку, приведенному выше.

Существует три способа внедрения новых культурных элементов: с помощью мето-

дов и практик, поддерживающих соответствующее поведение; с помощью сотрудников, 

пользующихся моральным авторитетом у коллег и выступающих в качестве поведен-

ческого эталона; и с помощью мероприятий, помогающих сотрудникам проанализиро-

вать и понять, поддерживают ли их личные убеждения новую культуру или, напротив, 

ослабляют ее.

С философской точки зрения, новаторство Бирюзовых заключается в том, чтобы 

дополнить все четыре квадранта тем, что им недоставало: культурой системы, миро-

воззренческими установками, поведенческой моделью. Предыдущие парадигмы от-

давали предпочтение «базисным» аспектам за счет «надстройки» или наоборот. Мож-

но с уверенностью предположить: будущее принадлежит организациям, чьи «базис» 

и «надстройка» тесно связаны и усиливают друг друга в достижении эволюционной 

цели организации.

Часть 3

ПОявление  

БирюзОвых Организаций