Файл: Открывая организацию будущего.pdf

336

Глава 3.3

Если вам кажется, что чувство психологического обладания в организации пока 

не слишком выражено, тогда вам нужно тщательно и творчески подойти к обдумыва-

нию пути подчиненных к эмоциональному отношению к работе, смыслу и цели суще-

ствования организации, ее успехам. В главе 2.3 мы говорили, что в самоуправляющихся 

организациях сотрудникам не приходит в голову злоупотребить свободой из-за внутрен-

ней мотивации: ее будит в них работа и эволюционная цель организации. Влияние рав-

ных по положению коллег и давление со стороны рынка тоже играют свою роль и по-

могают работать на вершине своих возможностей (см. с. 127). Каждый элемент важен 

на пути помощи коллегам в разработке чувства психологического обладания.

—

Цель и смысл существования организации. Если нет ясности в отношении цели 

существования организации или эта цель не вдохновляет, на это следует обра-

тить внимание до перехода к самоуправлению (о том, как это можно сделать, 

будет сказано ниже в этой главе).

—

Влияние коллег. Как могут сотрудники почувствовать эмоциональную связь 

с работой и своими успехами на пути к заявленной цели существования ор-

ганизации? Попробуйте следующее. Предложите командам самостоятельно 

составить план работы, поставить себе задачи и разработать бюджет капита-

ловложений. Дайте им заранее знать, что презентация своих планов станет 

великим событием в жизни организации (команды Morning Star организуют 

такое событие раз в год). В конце презентации проголосуйте (например, каж-

дая команда голосует за три команды с наилучшими, по их мнению, плана-

ми). Командам нужно дать достаточно времени на подготовку, чтобы они мог-

ли блеснуть перед коллегами. В небольших компаниях команд не так много, 

чтобы презентации превратились в настоящее состязание. В этом случае они 

должны заранее знать, что владелец или члены правления согласятся перей-

ти на самоуправление, только если будут достаточно впечатлены презентаци-

ей. Какой бы метод вы ни выбрали, суть в том, что презентации сами по себе 

не  имеют особого значения. В  действительности важна подготовка, то, что 

происходит на собраниях команд. Именно там растет эмоциональная вовле-

ченность сотрудников, пока они обсуждают планы и цели, начинают задумы-

ваться о том, что осуществимо. В ходе нескольких встреч, по всей вероятно-

сти, первые энтузиасты одержат верх над теми, кому это безразлично. Еще одна 

возможность открыть путь влиянию коллег скрывается в гласности, свободном 

обмене информацией. Если есть какие-то общие мерки деятельности команд, 

как, например, измерения продуктивности работы в Buurtzorg, тогда может 

помочь ежемесячная публикация результатов. Ни одной команде не захочется 

337

Перестройка существующей организации 

все время находиться в самом низу списка. Можно сказать, что в чувствующей 

себя не лучшим образом команде активизируются антитела: если команда вы-

дает неважные результаты, значит, что-то внутри нее не работает, работа, ве-

роятно, не доставляет удовольствия. Таким образом, мы приходим к тому, что 

кто-то внутри команды начинает говорить об этом и вынуждает ее к переме-

нам тем или иным способом.

—

Давление рынка. В FAVI команда, делающая запчасти для какого-либо автопроиз-

водителя, например «Вольво», еженедельно слышит от того, кто отвечает за про-

дажи, какой заказ пришел от «Вольво», и конкурсную цену. Связь с клиентом на-

столько непосредственна, что члены команды знают: если они не будут работать 

с полной самоотдачей, их рабочее место окажется под вопросом, но не потому, 

что кто-то там наверху решил их уволить, а просто потому, что заказчик переста-

нет размещать у них заказы. В организациях, подобных FAVI или Buurtzorg, где 

все или почти все команды обращены непосредственно к клиенту, рыночное дав-

ление становится естественным стимулом взятия на себя ответственности в рам-

ках самоуправления. В организациях, где работа представляет собой долгий про-

цесс (например, переработка томатов в Morning Star или работа электростанции 

в AES), давление рынка менее заметно, поскольку хорошая или плохая работа 

одной из команд не отражается впрямую на отношениях с клиентами, а имеет 

значение средний результат деятельности всех команд вместе.

Прежде чем начать движение к большей эмоциональной вовлеченности сотрудни-

ков в работу, необходимо соблюсти одно условие: они должны доверять своему лидеру, 

желающему ввести самоуправление. В большинстве случаев работники инстинктивно 

не доверяют стараниям все изменить, если их настойчиво рекламирует высшее руко-

водство. Если вы внедряете сверху процессы самоуправления в среду недоверчивых со-

трудников, они, весьма вероятно, охотно воспользуются свободой, но откажутся брать 

на себя ответственность, и ваша компания в итоге устремится к краху.

Люди пойдут за вами как за лидером, только когда повсюду разнесется молва, что 

вы не такой, как все, что вам действительно не все равно, что вам можно доверять, даже 

если вы готовы на что-то совершенно немыслимое: отказаться от собственной власти. 

В FAVI Зобрис приступил к первому этапу своих революционных преобразований все-

го через год после того, как стал работать в компании. Все это время он ежедневно за-

ходил в цеха, говорил с рабочими, задавал вопросы, выказывал самый живой интерес. 

Когда ему задавали ответные вопросы, он в своем непревзойденном стиле открыто вы-

сказывал мнение о том, что, как ему кажется, необходимо изменить. Таким образом, 

рабочие начали доверять и ему, и его преобразованиям.

338

Глава 3.3

Где бы ни приобретала новую электростанцию AES, три или четыре менеджера 

с уже принадлежащих ей предприятий отправлялись на новое, чтобы занять там клю-

чевые позиции. Один из них должен был стать директором (помня, что наличие долж-

ности CEO — необходимое условие и директор удаленного юнита — своего рода CEO 

на отдельной электростанции). Как и Зобрис, сотрудники AES не вводили самоуправ-

ление сразу же. Эти новые директора какое-то время выжидали, чтобы сотрудники 

на местах убедились, что их стиль руководства отличается от привычного, что их наме-

рениям можно доверять. Часто уже через год, иногда через два им удавалось в полной 

мере внедрить на предприятии процессы самоуправления AES.

Менеджмент среднего звена и топ-менеджмент

Главная проблема, с которой вы столкнетесь, внедряя процессы 

самоуправления, — как быть с менеджерами среднего и верхнего 

звена и сотрудниками центрального аппарата, сопротивляющимися 

переменам.

Большинство топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, а также сотрудники цен-

трального аппарата воспринимают переход на самоуправление как угрозу (по крайней 

мере поначалу). Поэтому не ждите, что его воспримут на ура. Менеджеры теряют свою 

иерархическую власть — в лучшем случае. Более вероятно, однако, что им придется 

искать себе новое занятие, либо внутри организации, либо вне ее, поскольку их обя-

занности полностью упраздняются. FAVI, например, имели пять уровней иерархии, 

а сегодня компания работает с одним CEO над самоуправляющимися командами. Не-

удивительно, что люди, у которых на кону стоит власть и место работы (для них новые 

методы часто не имеют никакого смысла), склонны яростно противиться переменам. 

Приготовьтесь к тому, что это сопротивление окажется для вас самым крепким ореш-

ком на пути к реорганизации.

FAVI и AES предлагают ряд идей относительно того, как справиться с ситуацией 

без потерь. В FAVI Зобриса наняли со стороны как нового CEO, и четыре месяца он 

работал одновременно с уходящим CEO. Зобрис знал, что два босса — верный путь 

к катастрофе. Он предложил своему предшественнику оставить все свои полномочия 

в силе до самого ухода. Четыре месяца Зобрис не принимал никаких решений. Он лишь 

ходил кругами и говорил с людьми, чтобы познакомиться с сотрудниками и с орга-

низацией. Однажды с ним случилось нечто вроде просветления: он заметил рабочего 

с бумагой в руках. Тот ждал перед закрытыми дверями склада. Зобрис спросил, чего 

339

Перестройка существующей организации 

тот ждет. Рабочий ответил, что новых перчаток. Обычная процедура в таких случа-

ях предусматривала, что сначала рабочий дает своему непосредственному начальни-

ку на подпись акт, удостоверяющий, что старая пара перчаток пришла в негодность 

и нужна новая. И вот теперь, с уже подписанным документом, он ждал заведующего 

складом: тот должен был открыть склад и выдать ему в обмен на бумагу новую пару 

перчаток. Зобрис был озадачен. Зачем закрывать склад? Разве рабочим нельзя дове-

рять? Он прокрутил в голове некоторые цифры. Время простоя станка, за которое ра-

бочий выполнил все эти процедуры, обошлось организации в десять раз дороже, чем 

пара перчаток.

В тот момент Зобрис понял, что проблема вовсе не в работе склада. Повсюду ца-

рило недоверие. Оно выражалось в фиксации времени прихода и ухода на работу. Оно 

воплощалось в контролерах качества, проверявших, исполняют ли рабочие свое дело 

должным образом. Оно материализовывалось в  пяти управленческих уровнях, от-

делявших CEO от рабочего. Недоверие было видно в самой архитектуре здания, где 

из окна своего офиса CEO мог окидывать взглядом с высоты все цеха. И, наконец, не-

доверие заключалось в системе оплаты труда: сотрудников штрафовали за опоздания 

и плохую производительность.

В течение нескольких месяцев после принятия полномочий Зобрис старался во-

влечь своих топ-менеджеров в обсуждение того, как им сломать некоторые из этих 

механизмов, однако встретил сильное сопротивление. Через девять месяцев работы 

в качестве полноправного CEO, в последний рабочий день года, как раз перед рожде-

ственскими каникулами, он решил сменить тактику. Он собрал всех работников в углу 

одного из цехов. Встав на коробки, Зобрис поделился со всеми своим мнением: способ, 

каким людей контролируют в компании, кажется ему просто унизительным. После 

каникул на входе уже не будет часов, отмечающих время прибытия на работу и ухода 

с работы. Сложная система оплаты труда будет заменена на фиксированные зарпла-

ты — чтобы не было возможности контролировать людей с помощью вычетов. Склад 

будет стоять открытым, каждый сможет взять там то, что ему необходимо, и записать 

взятое в журнал для будущего пополнения запаса. И, наконец, столовая для руковод-

ства будет закрыта, и все будут обедать вместе.

На этом месте менеджеры побелели, а среди слушателей воцарилась глубокая ти-

шина. Зобрис добавил:

«как мы будем работать в будущем? Если честно, я не знаю. Я убежден, что вы все 

вместе заслуживаете того, чтобы работать для нас совершенно иначе, но у меня нет 
готовой альтернативной модели. Я предполагаю, что мы вместе будем учиться рабо-
тать иначе прямо по ходу работы, призвав на помощь добрые намерения, здравый 

смысл и добросовестность»

2

.

340

Глава 3.3

Вернувшись с каникул, менеджеры принялись громко жаловаться Зобрису. Как 

держать людей под контролем, если отобрали кнуты и пряники? Зобрис недвусмыс-

ленно дал понять, что пути назад нет. Он сообщил им о следующем задуманном шаге: 

команды работников будут самоуправляющимися. Смысл заявления очевиден: больше 

нет нужды в начальниках смены и менеджерах, пропадут и некоторые функции цен-

трального аппарата. Зобрис сообщил также, что никто не будет уволен, и предложил 

менеджерам в свободное время осмотреться, поговорить с рабочими и найти либо со-

здать для себя полезное занятие. Зарплаты руководителей не будут урезаны, какие бы 

обязанности они себе не  нашли. Если ничего найти не  удастся или  же если кто-то 

из руководства предпочтет поискать себе менеджерскую должность в другой компа-

нии, то уходящие получат достойное выходное пособие. В итоге покинул компанию 

лишь один человек, бывший директор по продажам. Еще несколько человек дораба-

тывали последний год или два до пенсии и нашли себе занятия на это время. А суще-

ственный рост компании помог найти новые обязанности остальным.

История FAVI поучительна по нескольким причинам. Прежде всего есть удивитель-

ная ирония в том, что отмена принятия решений сверху вниз стала последним актом та-

кого порядка принятия решений. Но, если взглянуть внимательнее, можно увидеть, что 

Зобрис распоряжался своей властью с осторожностью, ограничившись самыми малыми 

из возможных решений. Он не разрабатывал и не навязывал свой план реорганизации. 

Он не решал, куда и как переназначить менеджеров и сотрудников центрального аппа-

рата. Точно так же он не решал, кто останется, а кто будет уволен. Внутри этих ограниче-

ний, поставленных им самому себе (ведь руководящих обязанностей в компании боль-

ше не существовало), он предоставил людям самостоятельно найти наилучшую дорогу 

к себе и к осознанию смысла существования предприятия. Охотно признаю, что для 

многих бывших менеджеров это был непростой этап карьеры (по крайней мере, понача-

лу). Однако в конце концов многие оказались счастливы, исполняя свои новые обязанно-

сти, они ощутили, что с их плеч словно бы сняли тяжкий груз, им больше не надо было 

давить на подчиненных, чтобы они правильно вели себя и правильно работали, не надо 

было выглядеть хорошо в глазах собственного начальства.

Электростанции, переходившие в собственность AES в разных частях света, име-

ли такую же, а может, и еще более мощную иерархическую структуру. Электростан-

ция в Казахстане, например, располагала десятью уровнями иерархии. Почти во всех 

случаях, после того как AES совершала приобретение, компания предлагала щедрое 

выходное пособие, приглашая менеджеров среднего звена искать работу где-либо еще, 

поскольку такому изобилию менеджеров, каким располагала каждая электростанция, 

просто невозможно было бы подыскать подходящее занятие. Как и Зобрис в FAVI, со-

трудники AES внятно проговаривали, какой они в будущем хотели бы видеть работу 

электростанции, а потом предлагали щедрые выходные пособия, чтобы сотрудники