Файл: Открывая организацию будущего.pdf

326

Глава 3.2

достаточно неформальными объединениями — вся информация открыта всем, все 

важные решения обсуждаются всей командой. Но если вы не будете начеку, традици-

онный менеджмент очень быстро проникнет в организацию, поскольку большинство 

из нас только с ним и знакомо. Если вы уверены, что ваша организация будет работать 

в рамках Бирюзовой парадигмы, это означает, что, когда бы вам ни понадобилось вве-

сти новый порядок или практику, вы должны полностью осознавать: вы на распутье. 

Вам предстоит или идти дальше путем традиционного менеджмента, или же исполь-

зовать Бирюзовый путь. Возможно, будет полезно ознакомить первых членов вашей 

команды с концепцией, изложенной в этой книге. Или поступить еще лучше: выбрать 

время (возможно, два или три дня) и вместе с новой командой вникнуть в методы, ко-

торые вы хотите применять в новой организации.

Иногда меня спрашивают, какие из этих принципов наиболее важны для старта 

новой организации. Мой ответ таков: не существует единого рекомендованного всем 

списка, годного для любого стартапа. Цель вашей организации и условия ее создания 

обусловят именно ваши, уникальные приоритеты. Ответ всегда один и тот же: начи-

найте с внимательного вслушивания в свои ощущения, поймите, куда они вас зовут. 

Некоторые практические решения естественным образом выявляются сами, и команда 

основателей должна как минимум принять их к сведению. Они определились в уме по-

тому, что оказались важны с первого же дня, потому что наделены некими основопола-

гающими свойствами — они создают благодатную почву, и она поможет укорениться 

другим Бирюзовым методам, когда организация станет расти и потребует более явно 

выраженных структур и практик.

Всеобъемлющие предпосылки и ценности

Поскольку Бирюзовая парадигма пока только набирает силу, большинство методов ра-

боты вашей организации будут глубоко революционными. Готовьтесь: окружающие 

поставят ваш выбор под вопрос и даже сочтут его глупым!

В организациях, описанных в этой книге, находят, что дебаты на эти темы гораз-

до более плодотворны, если не остаются на уровне обсуждения плюсов и минусов той 

или иной управленческой практики, а проводятся на более глубоком уровне и выносят 

на поверхность скрытые предпосылки этих методов. Вы значительно облегчите себе 

жизнь, если проговорите вслух ваши предположения относительно работы и своих со-

трудников. Ниже приведены несколько примеров, дающих пищу для размышления.

—

Компания RHD, если вы помните, определила для себя три основных пред-

посылки: все люди имеют равную человеческую ценность; люди по своей сути 

327

Создание Бирюзовой организации 

добры, пока не доказали обратного; не существует единого правильного способа 

решения корпоративных проблем.

—

Morning Star работает на основании двух принципов: люди должны работать 

вместе, без применения силы или принуждения; люди должны соблюдать взятые 

на себя обязательства.

—

FAVI сформулировали для себя три фундаментальные предпосылки: люди си-

стематически считаются хорошими (надежными, целеустремленными, до-

стойными доверия, умными); без счастья нет эффективности; ценности созда-

ются в цеху.

Практический совет: исследуйте эти предпосылки совместно с вашей командой, 

а не самостоятельно. И в качестве первого шага начните с раскрытия невысказанных 

предположений, стоящих за моделью традиционных иерархических организаций (Ян-

тарной или Оранжевой): рабочие ленивы, им нельзя доверять; у старших есть ответы 

на все вопросы; сотрудники не смогут вынести тяжелых известий и т. д. Многим та-

кое упражнение попросту открывает глаза. Когда люди понимают, как печален набор 

представлений, лежащих в основе традиционных моделей менеджмента, они охотнее 

и энергичнее формулируют для себя более позитивные предпосылки создания органи-

зации.

Любой набор выработанных вами альтернативных предпосылок выполняет две 

функции. Во-первых, вам и вашим коллегам будет легче объяснить, почему вы решили 

работать по принципам, противоречащим обычной практике менеджмента. Во-вто-

рых, эти открытые предположения послужат пробным камнем для каждого новой 

практики. Любому в организации, даже самому младшему из коллег, будет легче встать 

и спросить: «Я не могу понять, соответствует ли то, что мы делаем, нашим основным 

предпосылкам?»

Три способа самоуправления

Если вы хотите с самого начала ввести в вашу организацию принципы самоуправле-

ния, вам для начала надо решить, хотите ли вы применить уже существующий набор 

процессов самоуправления. Если да,  то  самым естественным выбором станет хола-

кратия, поскольку эта система описана и задокументирована, есть консультанты, фа-

силитаторы и тренеры, и они могут вам помочь. Возможно, вы захотите разработать 

собственный набор структур и процессов. Если да, то существуют три внутренних про-

цесса: их вам надо принять во внимание с первого же дня.

328

Глава 3.2

—

Внутреннее консультирование (см. с. 127

)

. С самого начала убедитесь, что все 

члены вашей организации могут принять какое-либо решение, проконсульти-

ровавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает нужным опытом 

и знаниями по предмету. Если новый сотрудник приходит к вам, чтобы утвер-

дить решение, откажитесь давать ему поддержку. Сразу же разъясните, что 

никто в самоуправляющейся организации, даже ее основатель, не «одобряет» 

никаких решений. Хотя, если вы существенно заинтересованы в этом решении 

или эксперт в этом вопросе, вы, разумеется, можете дать совет.

—

Механизм разрешения конфликтов (см. с. 143

)

. Когда между двумя коллегами возни-

кают разногласия, они, весьма вероятно, передадут их на рассмотрение вам, если вы 

основатель или CEO организации. Подавите искушение всё уладить своим автори-

тетом. Вместо этого воспользуйтесь случаем сформулировать механизм разрешения 

конфликтов, помогающий им обсудить разногласия (вы сможете принять участие 

в разрешении конфликта позже, если коллеги не смогут выяснить все один на один 

и если они выберут вас в качестве посредника или члена согласительной комиссии).

—

Оценка результатов деятельности и определение размеров заработной платы 

на основе обсуждения с равными по положению (см. с. 164

)

. Кто будет опреде-

лять размер зарплаты нового сотрудника и на основе какого процесса? Если вы 

не обдумаете этого заранее, вы, скорее всего, прибегнете к традиционному спо-

собу: как основатель компании, вы обсудите с кандидатом определенный набор 

вознаграждений (и, вероятно, будете хранить его в тайне). Почему бы не начать 

по-новому с самого начала? Давайте потенциальным сотрудникам полную ин-

формацию о зарплатах и позвольте им самостоятельно привязать собственные 

цифры к размерам зарплат будущих коллег. К ним можно обратиться за кон-

сультацией, чтобы повысить или понизить планку. Сходным образом имеет 

смысл с самого начала разработать механизм для оценки результатов деятель-

ности сотрудника равными ему по положению, если вы сделали выбор в пользу 

формализованного процесса. В ином случае сотрудники просто начнут обра-

щаться к вам как к основателю, чтобы вы сказали им, как они работают, что 

создает де-факто ощущение иерархии внутри команды.

Четыре процесса, возвращающих к целостности

Ваше присутствие, ваша манера вести себя во многом определят, насколько удобно бу-

дет остальным сотрудникам показывать на работе полностью, кто они есть на самом 

деле. Чем больше вы открываетесь как целостная личность, чем более естественно, 

329

Создание Бирюзовой организации 

открыто и честно вы показываете свои сильные и слабые стороны, тем легче будет 

остальным вести себя так же. Для вас это должно быть нормой поведения. Однако 

в любом случае в самом начале вам могут помочь несколько практик, облегчающих за-

дачу целостно проявлять себя на рабочем месте. Четыре внутренних процесса, описан-

ные ниже, в особенности имеет смысл запустить как можно раньше.

—

Основополагающие правила для формирования безопасной среды общения  

(см. с. 184

)

. Чтобы показать себя на рабочем месте целиком в как можно боль-

шей мере, мы должны чувствовать, что это безопасно. Многие организации 

считают полезным определить для себя в этой связи некоторые ценности, а по-

том перевести их в определенные формы поведения, либо поощряемые, либо 

считающиеся неприемлемыми в сообществе. Часто такие ценности оформля-

ются в виде специального документа, похожего, например, на «Билль о правах 

и обязанностях сотрудников и клиентов» компании RHD или «Принципы кол-

леги» Morning Star. Некоторые новые организации считают важным с самого 

начала создать набросок полной версии такого документа, основываясь на по-

ложительном и отрицательном опыте работы в других организациях. В других 

стартапах такой документ пишется постепенно, глава за главой, по мере того 

как различные события вызывают к  жизни необходимость добавить новую 

тему. Какой бы путь вы ни выбрали, должно быть совершенно ясно, что эта 

хартия пишется не одним человеком (хотя бы и вами как основателем), а стано-

вится плодом коллективных усилий (возможно, имеет смысл попросить одного 

или нескольких добровольцев следить за тем, чтобы это начинание оставалось 

естественным и живым).

—

Оформление производственного или офисного здания (см. с. 208

)

. Офисные здания 

зачастую представляют собой серые и бездушные помещения. На подсознатель-

ном уровне они говорят нам: Это работа, где вы должны вести себя определенны-

ми, приемлемыми способами. Почему бы с самого начала не сделать свою работу 

красочным, гостеприимным, уютным и необычным местом, используя спосо-

бы, отвечающие культуре и эволюционной цели организации? Проведите день 

или выходные всей командой, планируя новый интерьер и украшения рабочего 

пространства. Дайте себе волю, забудьте о предвзятых мнениях насчет того, как 

должно выглядеть место работы. Это поможет коллегам все время помнить, что 

это совершенно особое место и они сами, в точности как и само здание, имеют 

возможность выразить себя здесь своим собственным, особенным способом.

—

Процессы адаптации к  новому месту работы (с. 217

)

. Период адаптации ис-

ключительно важен для того, чтобы новые сотрудники освоились с тем, как 

330

Глава 3.2

работают в вашей организации. Что подошло бы новым коллегам больше всего 

во время их первых часов, дней, недель на новом рабочем месте? Какие осно-

вополагающие тренинги должны пройти все новички, чтобы втянуться в ра-

боту? Самоуправление, вслушивание в  смысл существования организации, 

конструктивные способы разрешения конфликтов, создание безопасной среды 

общения, какие-то необходимые практические навыки?

—

Процессы проведения собраний (см. с. 203

)

. В первые дни работы организации 

сотрудники встречаются часто, чтобы скоординировать свои действия и уточ-

нить расписание. Чтобы предотвратить типичные синдромы совещаний (де-

монстрация собственного эго, подавление большинством иного мнения), вам 

следует ввести в практику проведения собраний методы, стимулирующие це-

лостный подход. Это может быть просто молчание в течение минуты перед 

началом совещания или традиционные благодарности сотрудникам в начале, 

но можно использовать и структурированный процесс принятия решений на-

подобие того, что практикуется в холакратии или Buurtzorg.

Два процесса, связанных  

с эволюционной целью организации

Если вы вкладываете собственную энергию в  бизнес, некоммерческую организацию, 

школу или больницу, тогда, по всей вероятности, цель и смысл существования органи-

зации будут на глубинном уровне связаны с вашим личным жизненным путем. Делитесь 

своей страстью и своей жизненной историей со всей своей командой и, по возможности, 

с каждым ее членом. Чем больше вы сделаете в этом направлении, тем легче будет другим 

вдумываться и осмыслять собственное отношение к цели существования организации.

Для некоторых основателей организаций цель эта до такой степени самоочевидна, 

что они сосредотачивают всю энергию на деле и забывают говорить о том, зачем все де-

лается, какая высокая цель стоит за трудами каждого. Некоторые основатели впадают 

в другую крайность: они обожествляют цель до такой степени, что становятся един-

ственными, кому дозволено рассуждать о ней.

Здоровое отношение к цели наблюдается там, где вы как основатель видите с само-

го начала, что у организации есть своя цель и смысл существования, отличные от ва-

ших собственных желаний и стремлений. Какое-то очень короткое время вы будете 

тем, кто формулирует эту цель, но скоро к вам присоединятся другие, они тоже начнут 

чувствовать масштабы цели, выработают свое собственное, особое отношение к ней 

и манеру о ней говорить. Этому могут помочь два процесса.