Файл: Открывая организацию будущего.pdf

341

Перестройка существующей организации 

сами определились со своим будущим. Они могли поискать либо возможность при-

нести пользу организации, либо работу где-то еще. Опыт AES вполне совпадает с опы-

том FAVI: бывшие менеджеры, решившие остаться, часто начинали откровенно насла-

ждаться работой в условиях отсутствия иерархии. В особенности менеджеры среднего 

звена, зажатые между теми, кого они должны были контролировать, и приказами свер-

ху, именно они сильнее всех ощутили, что тучи рассеялись, едва иерархические взаи-

моотношения ушли в прошлое.

Налаживание отношений с менеджментом среднего/высшего звена и коллегами 

из  центрального аппарата, судя по  всему, самая сложная проблема на  пути транс-

формации организации в Бирюзовую. Другой ключевой вопрос касается структуры, 

более всего подходящей вашей компании. Самоуправляющиеся команды, как в FAVI 

и Buurtzorg? Система, построенная на индивидуальных контрактах, как в Morning Star? 

Структура команд образованная по принципу вложенных кругов, как в Holacracy? От-

расль, в которой вы работаете, тип вашей работы, весьма вероятно, вызовут к жизни 

нужную разновидность формы организации. Обсуждение несомненных достоинств 

каждой займет слишком много времени, но если вы хотите более глубоко изучить во-

прос, обратитесь к Приложению 3, где изложены различия между этими моделями 

и возможные вопросы. Обсудите с командой, какая структура лучше всего отвечает 

вашим потребностям.

Третий пункт касается сроков: как лучше вводить у себя процессы самоуправле-

ния? Свалить их все разом, как снег на голову? Или добавить постепенно? Как много 

(точнее, как мало) вам нужно будет настаивать на своем, что можно оставить в покое, 

чтобы оно проявилось само? Конечно, единого ответа на каждый из этих вопросов 

не существует. У каждой организаций свой особый путь, свой особый подход. Тем 

не  менее можно выделить три самых общих типа обрамления Бирюзовых методов. 

Они могут оказаться полезными, когда вы будете размышлять о путях вашей органи-

зации. Я называю эти рамки творческий хаос (creative chaos), перестройка снизу вверх 

(bottom-up redesign) и готовая модель (pre-existing template).

Творческий хаос

При этом подходе CEO принимает решение, пользуясь данными ему в старой систе-

ме полномочиями, вынуть из системы важные рычаги власти. Такие, например, функ-

ции центрального аппарата, как плановый отдел или один из уровней менеджмента, 

скажем, контролеров первого звена. Или, как сделал Зобрис в FAVI, можно убрать ка-

кой-либо ключевой инструмент управления, например контрольные часы и почасовую 

систему оплаты труда с вычетами — так начальники смен могли контролировать ра-

бочих. Наступит хаос, чего, собственно, вы и добивались. Этот подход требует от вас 

веры в силу самоорганизации, укрощающей хаос (достаточно быстро, чтобы за время 

342

Глава 3.3

переходного периода не пострадали ни клиенты, ни главная цель и смысл существова-

ния организации). Если вам кажется, что ваши сотрудники уже развили в себе чувство 

психологического обладания организацией и местом своей работы, если рядовые со-

трудники доверяют вам, велики шансы на то, что они воспользуются предоставленной 

им возможностью. Ваши коллеги окажутся на высоте положения и сами организуют 

свою работу так, чтобы в будущем они могли выразить через нее свою энергию и та-

ланты. Даже если вы чувствуете, что психологическое обладание проявляется только 

частично, местами, все же можно попробовать рискнуть, особенно если все ваши по-

пытки заинтересовать менеджмент среднего и высшего звена не имели успеха, как, на-

пример, это произошло с Зобрисом в FAVI.

Перестройка снизу вверх

Еще один, менее радикальный путь состоит в том, чтобы пригласить всех и каждого 

в  организации спроектировать ее будущее вместе. Создайте группу, чтобы опреде-

лить, какая форма организации имеет больше всего шансов заменить традиционную 

иерархическую пирамиду и какие новые процессы для этого понадобятся (например, 

внутреннее консультирование (advice process), открытый обмен информацией и оцен-

ка результатов деятельности равными по положению). Чем больше людей вы сможе-

те вовлечь в обсуждение, тем лучше. Методики работы в больших группах, например 

«Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), «Поиск будущего» (Future 

Search), «Открытое пространство» (Open Space), «Эволюционное проектирование» 

(Process Design), дают возможность воспользоваться мудростью каждого в организа-

ции, даже если речь идет о сотнях и тысячах сотрудников. Обращение за помощью 

к опытному фасилитатору, помогающему подготовить и провести такое мероприятие, 

безусловно, нельзя считать излишней роскошью.

Этот метод требует благоприятных условий: рядовые сотрудники, в достаточной 

мере вам доверяющие, чтобы активно изучать самоуправление, а также менеджеры 

среднего и высшего звена, не саботирующие ваши усилия несмотря на внутреннее со-

противление. Чтобы подготовить почву, можно сделать многое. Чем больше сотрудни-

ков заранее осознают, что представляет собой самоуправление и насколько счастливее 

и осмысленнее станет их жизнь на работе при самоуправлении, тем легче вам будет. 

Говорите об этом, приглашайте докладчиков, организуйте посещения самоуправляю-

щихся организаций, раздавайте экземпляры этой книги и других книг, перечислен-

ных в библиографии, и т. д. Корпорация AES с успехом использовала визиты на свои 

самоуправляющиеся электростанции. Профсоюзных лидеров вновь присоединенных 

предприятий приглашали провести там несколько дней и испробовать на себе «Ра-

дость от работы» (Joy at Work, название принципа самоуправления AES). Профсоюзные 

лидеры всегда возвращались к себе на предприятия открытыми сторонниками нового 

343

Перестройка существующей организации 

способа работы. Когда дело доходит до менеджмента среднего и высшего звена, а также 

сотрудников центрального аппарата, разумнее прояснить для них некоторые перспек-

тивы до того, как вы приступите к коллективной разработке будущего организации. 

Если их нынешние обязанности исчезнут, что они могут сделать, чтобы найти себе 

иные занятия в рамках организации? Если они не найдут себе подходящего занятия, 

что бы могло их заинтересовать? Или же, если они примут решение уйти, чем может 

помочь им компания?

Готовая модель (день перехода)

Третий подход состоит во внедрении уже существующих и опробованных процессов 

самоуправления. Естественным выбором может стать холакратия  — изящный ком-

плекс процессов самоуправления, впервые разработанный в компании Ternary Software, 

а ныне превращенный в организационную операционную систему, готовую для приме-

нения в других организациях. Существует конституция холакратии, где изложены ее 

принципы, детально разработанные процессы проведения собраний и принятия ре-

шений, имеются лицензированные консультанты, и они проведут для вас и ваших кол-

лег тренинги по этим методикам, поддерживающие семинары, пока вы адаптируетесь 

к новой системе. Принятие уже существующего набора процессов самоуправления, та-

кого как холакратия, обеспечит и более быстрый, и более легкий переход. Вы получаете 

всю выгоду от знания, накопленного людьми, проверяющими инновации на практике 

и уточняющими основные положения.

Чтобы начать работать по методам холакратии, вам надо создать начальную струк-

туру из нескольких вложенных друг в друга кругов и определить день перехода, когда 

начнут действовать новые формы организации, практики и процессы, а старые пере-

станут существовать (обычно это день, когда основатель или CEO принимает консти-

туцию холакратии). Начальная форма не обязательно должна быть идеальной в любом 

смысле этого слова. Для простоты она может для начала даже имитировать старую 

иерархическую структуру. Под действием холакратического управленческого процес-

са форма естественным образом эволюционирует и приспособится так, чтобы наилуч-

шим образом соответствовать окружению организации и ее главной цели.

Конечно, вы можете искать вдохновения и в других источниках. Институт само-

управления Morning Star начал проводить двухдневные тренинговые курсы, поскольку 

очень многие хотят узнать о процессах самоуправления в компании. Buurtzorg широко 

публикует материалы о своей структуре и методах работы (правда, пока только по-гол-

ландски) и всегда открыт для сотрудничества с коллегами из-за рубежа, активно ра-

ботающими в сфере здравоохранения. В целом все самоуправляющиеся организации 

рады поделиться своими идеями и опытом с людьми, всерьез настроенными приме-

нить эти методы у себя в организациях.

344

Глава 3.3

Когда самоуправляющаяся компания присоединяет традиционно управляемую ор-

ганизацию, то, разумеется, в этом случае тоже существует готовый образец самоуправле-

ния. Чтобы сберечь время и обеспечить согласованность действий, можно не изобретать 

заново колесо, а просто предложить присоединенной компании принять уже существую-

щий набор внутренних процессов самоуправления. Интересный опыт в этом отношении 

имеется у  AES: компания предпочитает управлять всеми своими электростанциями 

по всему миру, опираясь на один и тот же набор методик и процессов самоуправления, 

таких, например, как внутреннее консультирование и разработка бюджета всеми сотруд-

никами предприятия. Со всем тем у AES нет стандартного пути введения самоуправ-

ления на новых предприятиях. Там обнаружили, что культурная среда и коллективная 

история каждой электростанции требуют особого, уникального подхода. Иногда управ-

ленческие методы AES вводятся постепенно. В других случаях некоторые изменения 

группируются и вводятся одновременно в день перехода, например в день официального 

подписания работниками новых контрактов. В соответствии со своей философией AES 

обращает особое внимание на введение для рабочих фиксированной зарплаты вместо 

почасовой оплаты. На некоторых электростанциях принимают решение, что день под-

писания новых контрактов будет праздничным, особо отмеченным — ведь именно тогда 

предприятие полностью приняло самоуправление по методу AES.

Введение целостного подхода

Судя по  всему, введение внутренних процессов, связанных с  целостностью, дол-

жно проходить легче по сравнению с переходом на самоуправление, по крайней мере 

по двум причинам.

—

При переходе к самоуправлению можно ожидать противодействия тех, кто те-

ряет свою власть или даже работу. Когда речь идет о процессах, связанных с це-

лостным проявлением себя на работе, кто-то может чувствовать себя поначалу 

неловко, но, если вы обращаетесь с людьми деликатно, не навязываете им уча-

стия в этих процессах, едва ли вы столкнетесь с настоящим противодействием. 

По мере того как все больше и больше сотрудников будут отказываться носить 

профессиональную маску, даже те, кто вначале ощущал неудобство, скорее 

всего, присоединятся и начнут получать удовольствие, привнося в работу все 

больше и больше от себя и своей истинной сути.

—

Несмотря на то что самоуправление состоит из взаимно переплетенных про-

цессов (если вы убираете из организации босса, вам понадобятся новые методы, 

345

Перестройка существующей организации 

например улаживание конфликтов, обмен информацией, определение обязан-

ностей и заработной платы), когда дело доходит до целостности, эти практики 

можно вводить в том порядке, какой лучше всего подходит организации.

Есть два типа подхода (их можно скомбинировать) к внедрению в организации ме-

тодов работы, связанных с целостным проявлением себя на рабочем месте: постепен-

ный и более общий.

Постепенное введение процессов, выражающих целостность

Процессы, выражающие целостность, можно вводить постепенно, по одному, когда это 

покажется наиболее важным. Вы можете начать, например, с предложения ввести осо-

бый порядок проведения тех собраний, в которых принимаете участие (проверка эмо-

ций на входе, благодарности в начале совещания, минута тишины), и, если сотрудники 

примут эту практику, выскажитесь за то, чтобы распространить ее на всю компанию. 

Когда придет время ежегодной оценки результатов работы, вы можете предложить из-

менить ее формат, превратив обсуждение в более личное исследование путей познания 

и призвания. Или, если вы планируете нанять сразу много новых сотрудников, воз-

можно, пришло время пересмотреть процесс адаптации к новому месту работы.

Прежде чем вы попробуете ввести любой из этих внутренних процессов, вам следу-

ет на собственном примере продемонстрировать, что значит снять профессиональную 

маску и показать себя как можно более цельно. Только после этого начинайте говорить 

о целостности и о том, почему вы считаете важным целостное проявления себя на ра-

бочем месте. Ваши коллеги охотнее воспримут новые практики, если поймут ваши 

глубже лежащие мотивы. Истории всегда убеждают больше, чем аргументы, особенно 

личные истории. Почему вы так страстно стремитесь создать организацию, где люди 

будут взаимодействовать друг с другом, вкладывая в эти отношения себя целиком? 

Почему это так важно для вашей жизни? Вы можете также связать тему целостности 

с целью и смыслом существования организации. Почему эволюционная цель организа-

ции требует от нас проявлять себя на работе полностью? Существует, например, много 

медицинских исследований, показывающих: здоровье пациентов значительно улучша-

ется или ухудшается в зависимости от личных отношений, установленных с лечащими 

врачами и медсестрами. Существуют исследования, доказывающие, что уровень дове-

рия в школах (между учителями, между учителями и учениками, между родителями 

и учителями) — это переменная, в наибольшей степени определяющая результат обу-

чения

3

. Подумайте о главной цели своей организации, и вы, скорее всего, найдете яс-

ную и убедительную связь между более целостным подходом и достижением этой цели.

Если вы рассказываете свою историю о стремлении к целостности искренне и вдох-

новенно, она укоренится в  организации. Другие сотрудники скажут вам, что ваша