Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 20627
Скачиваний: 750
Прием на работу (см. с. 217). Прием на работу предоставляет прекрасную возмож-
ность помочь потенциальным сотрудникам основательно разобраться, каким обра-
зом цель существования организации совпадает (или не совпадает) с их собственным
призванием и жизненным стремлением. Это могут быть удивительно глубокие, подчас
трогательные беседы. Вполне возможно, что кандидат, еще даже не приступив к работе,
предложит путь развития организации.
Пустой стул (см. с. 254). Эту очень простую методику проведения собраний можно
вводить буквально с первого же дня. В конце каждого собрания (или в любой момент
встречи) кто-то из команды может сесть на пустой стул, символизирующий цель раз-
вития самой организации, и внимательно вслушаться в такой, например, вопрос: Хоро-
шо ли послужило нашей организации это собрание?
332
Глава 3.3
Глава 3.3
Перестройка
существующей организации
Принципиальная внутренняя перестройка и подъем
на новый уровень сознания, возможно, единственная на-
дежда для нас во время нынешнего глобального кризиса,
вызванного доминированием западной механистической
парадигмы.
Станислав Гроф
Большинство организаций, описанных в этой книге, начали экспериментировать
с альтернативными системами управления со дня своего основания, однако некоторые
до своего превращения в Бирюзовые работали на основе Янтарных или Оранжевых
принципов. Предприятие FAVI было чрезвычайно иерархическим и ориентированным
на строгий контроль над производством, пока компанию основательно не перетрях-
нул Жан-Франсуа Зобрис. AES — особый случай. С самого начала компания работала
по новаторским принципам. Во время мощного роста в 1980–1990-е гг. она стала при-
соединять к себе десятки традиционно управляемых электростанций, успешно воспри-
нявших Бирюзовые управленческие процессы. И, наконец, существует HolacracyOne,
консультационная фирма, специализирующася на внедрении процессов самоуправле-
ния в существующие организации.
Таких организаций очень немного, но я уверен, что их опыт несет важные идеи
и пищу для размышления руководителям, планирующим изменения в методах рабо-
ты компании. Я не сомневаюсь, что в будущем, когда больше организаций перейдут
на Эволюционную Бирюзовую стадию развития, мы уточним, что именно помогает ор-
ганизациям совершить этот скачок.
Итак, если вы — часть уже существующей организации, что вы можете сделать,
чтобы помочь ввести там Бирюзовые формы организации и методы работы? Прежде
всего нужно проверить, соблюдены ли два необходимых условия, упомянутых в главе 3.1.
333
Перестройка существующей организации
1. Разделяет ли Бирюзовые убеждения CEO? Смотрит ли он на мир с этой точ-
ки зрения? Хочется ли ему или ей лично работать в организации, основанной
на Бирюзовых принципах?
2. Разделяют ли ваши убеждения члены правления, поддерживают ли они такую
точку зрения?
Если CEO не с вами, вкладывать время и усилия в проект не стоит (вместо этого мо-
жете вложиться в горизонтальную трансформацию в сторону более здоровых форм ра-
боты внутри уже существующей парадигмы). Если CEO готов начинать переход к Эво-
люционной стадии, но правление с ним не согласно, компанию ждут непростые времена,
поскольку произойдет столкновение двух мировоззрений. Лучшим выбором будет прики-
нуть, не изменится ли в будущем состав правления, не придут ли на смену его нынешним
членам те, кто захочет поддержать вас. Я бы не стал ставить на возможность переубедить
ныне действующих членов правления и аргументированно доказать им вашу точку зрения
по тем же причинам, что названы в главе 3.1 относительно переубеждения CEO.
Если два решающих условия соблюдены, тогда у меня для вас хорошие новости:
к Бирюзовой организации есть множество путей. Опыт показывает: если CEO до-
статочно настойчив, он, так или иначе, выведет компанию на эту ступень развития.
Но с чего начать? На чем сосредоточиться в первую очередь?
…Переоценивай все, чему тебя учили… отбрось все, что оскорбляет
твою душу…
Уолт Уитмен
Живые организации изменяются постепенно, шаг за шагом, поэтому вместо того,
чтобы переменить все разом, имеет смысл начать с внедрения какого-то одного из глав-
ных открытий Бирюзовых организаций (самоуправление, целостный подход или цель
развития организации), а затем ввести и остальные.
Очевидно, что все три начала поддерживают и усиливают друг друга. Например,
когда в организации действует самоуправление, люди на всех уровнях постоянно вы-
ступают с инициативами, позволяя организации двигаться к своей цели естественно,
а не с помощью приказов сверху вниз. Таким образом, если сосредоточиться на одном
из Бирюзовых открытий, это может до определенной степени стимулировать перемены
и на других направлениях. С другой стороны, если попытаться усвоить все разом, это
может нарушить естественный ритм перемен в организации.
334
Глава 3.3
Надо стараться понять, что лучше всего отвечает сейчас нуждам компании. Воз-
можно, в первую очередь надо определить смысл и цель работы организации, потому
что, если все сотрудники откликнутся на призыв эволюционной цели, это придаст им
сил и энергии для того, чтобы наладить самоуправление и целостный подход к работе.
Возможно, правильным будет начать с целостного подхода, поскольку это помо-
гает установить в сообществе сотрудников достаточное доверие для того, чтобы люди
приняли изменения на других направлениях. Или же может оказаться так, что сначала
покажется необходимым сломать иерархию. Только вы и ваши коллеги можете почув-
ствовать, на чем требуется сосредоточиться в первую очередь.
Введение самоуправления
Руководители, которым приходилось внедрять самоуправление в существующих ор-
ганизациях, замечают то же, что и я: реакция среднего и старшего звена менеджмента,
а также работников центрального аппарата сильно отличается от реакции рядовых со-
трудников. Ожидайте того же, начиная вводить самоуправление в своей организации.
Сотрудники на нижних уровнях иерархии быстро начинают чувствовать тягу к са-
моуправлению. Большинство из тех, кто ранее располагал очень ограниченной властью
и возможностью принимать решения, будут наслаждаться обретенной свободой и нако-
нец-то строить свою работу так, как им удобно. Многие Бирюзовые организации настаи-
вают на том, что исключительно важно брать на работу нужных людей, тех, кто сможет
показать себя при самоуправлении. Тем не менее случаи вроде FAVI, AES и некоторые
другие показывают, что даже без предварительного подбора кадров значительная часть
любой группы работников хорошо принимает самоуправление и часто даже открыто его
поддерживает. Деннис Бакке вспоминает, что каждый раз, как AES приобретала где-ни-
будь электростанцию, ему говорили, что самоуправление здесь не сработает.
«Мой коллега Роджер Нейл и я часто посещали вместе электростанции AES по все-
му миру и встречались с людьми, работавшими на предприятиях, недавно перешед-
ших к AES. <…> когда приходило время вопросов и замечаний, практически всегда
одним из первых заявлений было: “Звучит очень интересно, но здесь не сработает,
потому что…” <…> Мы слышали: “это коммунистическая страна”, “это развивающая-
ся страна”, “мы слишком долго здесь, чтобы что-то изменить”, “здесь не Америка”,
“здесь профсоюз”. <…> Мы с Роджером Нейлом всегда обменивались понимающей
улыбкой, в очередной раз слушая эти возражения. Опыт уже научил нас, что при
должной настойчивости мы вполне можем внедрить подход AES к управлению, и то-
гда все возражения обычно куда-то исчезают. <…>
335
Перестройка существующей организации
Из опыта [перестройки десятков] предприятий по всему миру я вынес несколько
важных уроков. Большинство людей прекрасно чувствуют себя, когда на работе ца-
рит свобода. Возраст, пол, образованность, политические взгляды, членство в проф-
союзе, цвет кожи или национальность, даже уровень интеллекта (IQ) очень мало
влияют на желание идти на любимую работу и успешно там трудиться»
1
.
Конечно, бывают исключения. Иногда люди бывают настолько напуганы годами
работы по приказу и под тотальным контролем, что уже не могут представить жиз-
ни без босса. Самоуправление бросает нам вызов: надо решиться взять на себя ответ-
ственность за свои действия и отношения с другими людьми; никто больше не избавит
нас от неприятных известий и трудных переговоров; больше нет менеджера, за кото-
рым можно скрыться и на которого можно все свалить. Те, кто не в состоянии принять
ответственность вместе со свободой самоуправления, часто выбирают традиционного
работодателя с иерархической структурой власти.
Психологическое обладание
Даже если большинство людей в конечном итоге радуются самоуправлению, переход
к нему займет какое-то время. В большинстве компаний люди на нижних уровнях
иерархии привыкли, что им говорят, что надо делать. Их не беспокоит, теряет ли ком-
пания деньги или наоборот, они не знают о благоприятных возможностях или слож-
ностях рынка: если результаты плохи или требуются перемены, кто-то наверху вмеши-
вается и принимает решение. Самоуправление, напротив, опирается на повсеместное
чувство «психологического обладания», как называют его ученые. Каждый, не только
немногие на самом верху, ощущает принадлежность себе работы, цели организации, ее
культуры, ее успехов, ее репутации и т. д.
Развитие чувства психологического обладания — это процесс, оно не появляется
за один день просто потому, что людям дана свобода самоуправления. Я заметил, что
некоторые из руководителей организаций верят, что, стоит избавить сотрудников от ин-
струкций, составления бюджетов и менеджеров, они вдруг каким-то образом спонтанно
включатся на полную катушку. Это может произойти, если сотрудники уже обладают
сильным чувством психологического обладания. Если же его пока нет, то я бы не стал
рассчитывать на такую волшебную перемену. Когда люди вкладывают мало собственных
эмоций в цель и смысл существования организации, считают работу бременем, которое
надо максимально облегчить, не удивляйтесь, что они возьмут свободу и только свободу,
коль скоро она им предложена, минуя всякую ответственность. Если люди годами рабо-
тали в системе, опиравшейся на навязанные цели и давление сверху, не дающее возмож-
ности снизить темп работы, тогда именно снижение темпа работы и станет результатом
внезапного избавления от поставленных сверху задач и контролирующих боссов.