Файл: Открывая организацию будущего.pdf

Они, возможно, будут искать способы преодолеть это ограничение и создать организа-

ционные процессы и практики, которые будут прямо работать с миром энергии и духа, 

чтобы помочь проявиться эволюционной цели организации с меньшими усилиями 

и бόльшим изяществом.

Единое сознание

2

Можно ли считать это конечной точкой человеческого развития? Большинство духов-

ных и мистических традиций, судя по всему, полагают, что такая конечная точка суще-

ствует (и, разумеется, она станет началом чего-то совершенно нового). Она достигается, 

когда наше сознание соединяется с Абсолютом (который, среди прочего, именуется Бо-

гом, единством, Источником всего Сущего, Пустотой). Это нирвана буддизма, самадхи 

йоги, сатори дзен-буддизма, фана суфизма, небесное царство христианства. Единое 

сознание — это просветление; это способность к ясному пониманию и чистому сопе-

реживанию. Множество людей разных традиций, достигших этой стадии, полностью 

преодолели дуализм. В отличие от людей, действующих на основании трансценден-

тального сознания, они более не в неявленном или в явленном состоянии, в матери-

альном или духовном, в обычном бодрствующем или измененном состоянии сознания, 

но одновременно в обоих. Они живут во времени и вне времени, они видят текущую 

реальность глазами вне времени и пространства. Эзотерические традиции поддержи-

вают мнение, что это состояние бытия есть потенциальное и истинное состояние каж-

дого человека, мы достигаем его, когда перестаем цепляться за второстепенное, спокой-

но и просто принимаем то, что уже есть и всегда было.

387

Структуры Бирюзовых организаций

Приложение 3

Структуры 

Бирюзовых организаций

Все организации на стадиях развития, предшествующих проявляющейся сейчас Эво-

люционной Бирюзовой стадии, имели форму пирамиды по самой простой причине: 

иерархические отношения «босс — подчиненный» не могут выстроиться иначе, чем 

в  виде пирамиды. В  самоуправляющихся организациях иерархические отношения 

заменяются на отношения между равными, и пирамида может наконец-то рухнуть 

и отойти в историю. Но было бы ошибкой думать, что в отсутствии иерархии само-

управляющиеся организации становятся одномерными и  бесструктурными. Как 

структурированы самоуправляющиеся организации? В отличие от единого иерархи-

ческого образца пирамиды, при самоуправлении организации могут принимать раз-

личные формы, чтобы соответствовать рабочей среде. Из опыта описанных в этой кни-

ге организаций-новаторов мы можем вывести три общих типа структуры (возможно, 

впоследствии проявятся и другие). В приложении описаны три структуры, а также 

контекст, вызывающий к жизни ту или иную организационную форму.

1. Параллельные команды

С этой формой я особенно часто встречался во время моего ис-

следования. В  FAVI 500 сотрудников разделены на  21 «мини-

фабрику». В RHD отдельные самоуправляющиеся «юниты» ве-

дут свои программы. 7000 медсестер и  медбратьев Buurtzorg 

сгруппированы в сотни команд по 10–12 коллег, каждая работает на определенной тер-

ритории в определенном местном сообществе. Эта модель очень хорошо подходит, если 

деятельность организации поддается распределению между командами, располагаю-

щими высокой степенью автономии, без большой необходимости в координации ме-

жду командами. Тогда они могут работать параллельно друг с другом. В этой модели 

коллеги на уровне команды определяют свои роли и взаимные обязательства друг пе-

ред другом. Команды самостоятельно планируют работу, устанавливают необходимость 

388

Приложение 3

инвестиций, распределяют бюджет (если в этом есть необходимость), отслеживают 

свои финансовые и нефинансовые показатели, нанимают сотрудников, определяют не-

обходимость в тренинге и т. д.

В идеале каждая команда полностью автономно претворяет в жизнь осмыслен-

ную цель организации и выполняет свои задачи самостоятельно с начала до конца. 

В этом случае каждый отдельный сотрудник организации с удовлетворением чув-

ствует, что реализует высокую цель полностью, а не только малую ее часть, как это 

бывает в больших организациях или когда работа становится очень специализиро-

ванной. На  практике, однако, часто возникает необходимость в  сотрудниках или 

командах, берущих на себя координацию и вспомогательные функции с более узкой 

направленностью.

—

Командные коучи. В Бирюзовых организациях нет менеджеров среднего звена. 

Но команды часто чувствуют необходимость в поддержке со стороны для рабо-

ты над сложными проблемами. В Buurtzorg это региональные коучи, в RHD — 

хаб-лидеры.

—

Вспомогательные команды. Для решения определенных производственных 

задач дублирование некоторых функций в каждой команде не имеет смысла. 

В FAVI, например, абсолютное большинство «мини-фабрик» ориентированы 

на клиента: команда «Ауди», команда «Фольксваген», команда «Вольво», коман-

да водомерных счетчиков. Но несколько команд работают на все остальные 

команды. Это команда литейной, в самом начале производственной цепочки 

готовящая металл для прочих, ориентированных на определенного клиента 

команд. Было бы непрактично пользоваться литейной по очереди, имея в каж-

дой команде необходимое оборудование, или держать отдельную литейную для 

каждой команды. В RHD есть команды, ответственные за такие направления, 

как тренинг (их «миниверситет»), недвижимость и расчет заработной платы, 

обслуживающие все остальные команды.

—

Вспомогательные роли. Самоуправляющаяся модель выталкивает заключе-

ния, требующие специальных знаний и опыта, на уровень команды, а не на 

уровень центрального офиса. Но в определенных случаях или в целях коорди-

нации имеет смысл создавать специальные вспомогательные роли и обязан-

ности. В FAVI, например, есть инженер, помогающий командам обмениваться 

инновациями и практическими находками. Одна из обязанностей основателя 

или СЕО организации также относится к этой категории: они помогают всем 

командам в целом, создавая специальное пространство для применения Эво-

люционных Бирюзовых методов работы.

389

СтруктурыБирюзовых организаций 

2. Сеть индивидуальных контрактов

Эту модель впервые применила компания Morning Star из Кали-

форнии. В  этой модели, как и  в  предыдущей («параллельные 

команды»), инвестиции и финансовые результаты обсуждаются 

и определяются на уровне команд. В Morning Star их называют 

«бизнес-юниты», и каждый бизнес-юнит связан с определенным 

этапом переработки пищевой продукции (например, подготовка 

томатов к переработке, измельчение, консервирование, упаковка) 

либо с определенной вспомогательной службой (например, выработка пара для обра-

ботки томатов или IT-отдел).

Однако роли и обязательства сотрудников обсуждаются не в команде, а в серии 

встреч один на один с участием нескольких коллег, расположенных непосредственно 

справа и слева друг от друга по производственной цепочке. Эти обязательства могут 

быть формализованы в письменном документе. Например, в Morning Star каждый со-

здает документ под названием «Договоренности о взаимопонимании с коллегами»: там 

записаны различные обязанности, роли сотрудника и обязательства, которые он согла-

сился на себя принять.

3. Вложенные друг в друга команды

Холакратия — это один из подходов к самоуправлению, впервые 

примененный в  компании Ternary Software из  Филадельфии. 

Сейчас холакратия представляет собой полностью документиро-

ванную операционную модель. Она опирается на структуру вло-

женных друг в друга команд. Как и в первой описанной модели, 

команды (круги на зыке холакратии)

1

 полностью автономны, самостоятельно обсужда-

ют и принимают решения относительно ролей и обязанностей внутри команды, обяза-

тельств членов команды друг перед другом и т. д. Но взаимоотношения между коман-

дами и  вспомогательными структурами здесь существенно отличаются. В  первой 

модели все команды работают параллельно, центральная поддерживающая их структу-

ра сведена к минимуму. Холакратия — разветвленная структура, состоящая из вложен-

ных и соприкасающихся кругов.

Представим себе фармацевтическую компанию, насчитывающую 7000 сотрудни-

ков, сформированную по принципу холакратии. Общая цель организации может быть 

следующей: «помогать людям и сообществам жить здоровой жизнью». То, что работа-

ло в случае Buurtzorg, не сработает в фармацевтической компании: невозможно про-

сто разделить 7000 человек на 700 команд по 10 человек в каждой, чтобы они парал-

лельно занимались одним и тем же. Команда в 10 человек не в состоянии разработать 

390

Приложение 3

серию лекарств, получить одобрение в Управлении по контролю за продуктами и ле-

карствами (FDA) и начать продавать их по всему миру. Для фармацевтической ком-

пании требуется специализация в большем масштабе. Структура вложенных кругов 

холакратии позволяет достичь такой специализации. Как это работает? Общую цель 

компании («помогать людям и сообществам жить здоровой жизнью») реализует круг 

на вершине, тогда как определенное количество вспомогательных кругов реализует 

определенную часть общей цели. Один из таких кругов может отвечать за научные 

исследования и разработки, и его собственная особая цель может быть следующей: 

«открыть новое лекарство, которое поможет людям и  сообществам жить здоровой 

жизнью». В свою очередь этот вспомогательный круг может разбить свою цель на не-

сколько более управляемых частей и  создать собственные вспомогательные круги. 

Например, специфической целью одного из  таких кругов может быть «разработка 

принципиально нового лекарства от эпилепсии». Если эта цель по-прежнему слишком 

объемна, чтобы достичь ее одной командой разумных размеров, она может быть вновь  

разделена.

Если вам кажется, что перед вами традиционная пирамидальная структура, то вы 

одновременно и  правы, и  неправы. Действительно, существуют уровни, постепен-

но выводящие на все более и более крупные проблемы, таким образом, существует 

иерархия  цели, сложности и  объема. «Нижние» исследовательские круги понима-

ют, что нужно для разработки лекарства от эпилепсии, что является более узкой це-

лью, чем цель «верхнего» круга, где, в свою очередь, понимают, что нужно для того, 

чтобы люди и сообщества жили более здоровой жизнью. Тем не менее это не иерар-

хия сотрудников или полномочий. В холакратической системе процессов и практик 

команда разработчиков лекарства от эпилепсии располагает всей необходимой вла-

стью, чтобы принимать любое решение в объеме своей специфической цели. Решения 

не перебрасываются наверх и не могут быть отозваны членами вышележащих кругов. 

Каждый данный сотрудник может играть какую-то роль и выполнять какие-то обя-

занности более чем в одном круге организации; жесткой связи между человеком и его 

«местом в структуре» не существует. Круг и вспомогательный круг связаны двойной 

связью, а не отношениями «босс — подчиненный». Вспомогательный круг выбира-

ет своего представителя в вышележащем круге, присутствующего на всех собраниях 

этого круга, а вышележащий круг имеет своего представителя для участия во всех 

обсуждениях внутри вспомогательного круга. В HolacracyOne разработан элегантный 

процесс проведения собраний, гарантирующий, что мнение каждого окажется услы-

шанным и проработанным и ничьи голоса не будут перевешивать мнения других. 

В результате получается структура, позволяющая разбивать комплексные цели на бо-

лее мелкие части, образующие иерархию цели, сложности и объема, но не иерархию 

сотрудников и полномочий.