Файл: Управление изменениями Вестник.pdf

24

Яркий след в теории управления изменениями оста-

вил  профессор  John  Kotter.  Он  в  1968  году  предложил 
восемь этапов внедрения, следование которым являет-
ся критичным для обеспечения успеха изменений.

ЭТАП 1: Создание ощущения срочности
Если  все  заинтересованные  стороны  уверены,  что 

организация  работает  нормально,  то  мотивация  для 
изменений будет низкой. На этом этапе велика роль ли-
деров.  Может  потребоваться  обновление  руководства 
высшего  уровня  в  организации  для  стимулирования 
процесса изменений на раннем этапе.

ЭТАП 2: Формирование коалиции перемен
Формирование  коалиции  лидеров  перемен  позво-

ляет  преодолеть  сопротивление  изменениям  и  играет 
важнейшую роль в разработке ясного образа будущего.

ЭТАП 3: Создание образа будущего
Образ  будущего  очень  важен,  и  его  разработка 

с  учетом  особенностей  организации  и  возможных  из-
менений в среде ее существования может быть долгим 
и  мучительным  процессом.  Он  должен  отражать  ча-
яния  большинства,  быть  легко  описываемым  и  стать 
в будущем заветной целью организации.

ЭТАП 4: Пропаганда образа будущего
Лидеры перемен играют основную роль в доведении 

до окружающих информации об образе будущего. Необ-
ходимо большое количество вызывающей доверия ин-
формации, чтобы завоевать сердца и рассудок сотруд-
ников.

25

ЭТАП 5: Развитие культуры «мы можем»
Коалиция лидеров перемен несет ответственность 

за расчистку препятствий на пути к изменениям. Ор-
ганизационная культура будет иметь решающее зна-
чение для успеха, и руководство обязано сделать все 
возможное  для  вовлечения  трудового  коллектива 
в  процесс  перемен  и  изменения  существующих  при-
вычек.

ЭТАП 6: Закрепление результатов
Результаты,  получаемые  быстро,  должны  быть  ис-

пользованы  для  создания  импульса  движения  и  заво-
евания доверия к стратегии компании.

ЭТАП 7: Консолидация улучшений
Первые  шесть  этапов  процесса  изменений  размора-

живают  организацию  и  делают  ее  достаточно  гибкой 
для  того,  чтобы  проводить  изменения,  необходимые 
для  достижения  жецаемого  будущего.  Этот  этап  по-
зволяет руководству провести настройку процесса из-
менений  с  тем,  чтобы  либо  его  активизировать,  либо 
отказаться от инициатив и процедур, не соответствую-
щих образу желаемого будущего.

ЭТАП 8: Закрепление изменений
Не дать возродиться старым привычкам и создать 

фундамент  для  будущих  инициатив

 — 

задача  этого 

этапа.  Если  изменения  «не  вырублены  в  камне»,  со-
трудники и руководители решат, что они «победили», 
и  могут  самодовольно  вернуться  к  старым  методам 
работы. В некоторых случаях для закрепления изме-
нений  могут  потребоваться  десятилетия,  что  также 

26

является  причиной,  почему  в  течение  короткого  пе-
риода времени число одновременно проводимых ини-
циатив по изменениям должно быть по возможности 
ограничено.

Как мы видим, реальные изменения требуют тонко-

го подхода, ориентированного на взаимосвязи и вовле-
чение. Для достижения настоящего сотрудничества же-
лание перемен должно быть широко распространено на 
всех уровнях организации, поскольку успешные измене-
ния начинаются только тогда, когда каждый индивиду-
ум в организации ясно видит свою роль. Эффективная 
коммуникация  является  необходимым  условием  для 
достижения понимания необходимости перемен и при-
верженности  им  среди  всех  сотрудников  организации. 
Только последовательная и увлекательная коммуника-
ция может создать чувство сопричастности и побудить 
к сотрудничеству всех работников компании.

Руководителям не стоит забывать, что именно чело-

веческий  фактор  является  ключевым  при  проведении 
изменений.

Изменения  являются  неотъемлемой  частью  жизни 

организации, поэтому способность организации управ-
лять  изменениями  является  основным  источником 
конкурентного преимущества, создающим основу для 
успеха организации в будущем.

Изменения

 — 

сложный  процесс  для  любой  компа-

нии, неизбежно несущий с собой риски, но чрезвычай-
но плодотворный в случае успеха. Ясный и сжатый под-
ход  к  процессу  изменений  начинается  с  преодоления 
сопротивления  переменам  на  самом  высоком  уровне 
компании.

27

Хотя временами может казаться, что изменения не-

обязательны, опыт компаний по всему миру свидетель-
ствует,  что  никакого  другого  выбора  нет.  Управляю-
щие,  руководители,  владельцы  и  все  заинтересован-
ные лица могут на свой страх и риск игнорировать этот 
факт, но корпоративное выживание в наше время, как 
никогда раньше, зависит от способности инициировать 
изменения и управлять ими.