Файл: Особенности политики мотивации персонала.pdf

Формулировка концепции управления персоналом на предприятии должна начинаться с поэтапного экспертного опроса линейных руководителей и работников функциональных кадровых служб системы. Полученные предложения обсуждаются на совещаниях экспертов, начиная с низового уровня управления организацией. На основе согласованных формулировок разрабатывают проект концепции, который выносят на рассмотрение и утверждение высшего исполнительного органа управления организацией ЖКХ. Концепция является основанием для формулирования системы принципов управления персоналом ЖКХ — совокупности принятых в организации правил и норм, которыми руководствуются линейные и функциональные руководители в решении кадровых вопросов. Правила и нормы поведения становятся принципами, если они общепризнанные и зафиксированные в определенных нормативно-правовых документах, обязательных для исполнения всеми звеньями предприятия.

Основные принципы управления человеческими ресурсами ЖКХ должны быть:

1) принцип научности. Следование ему означает, что система управленческого воздействия на персонал должна основываться и функционировать на научных основах, с учетом рекомендаций теории управления персоналом, теории систем, общей психологии, психологии управления, экономики, этики, эргономики и тому подобное;

2) принцип объективности. Заключается в реализации субъектом управления мер, которые бы отвечали объективным закономерностям развития объекта управления, действиям и поступкам работников. Соблюдение (несоблюдение) его определяет действенность всех других принципов управления персоналом;

3) принцип демократизма. Требует при решении кадровых вопросов учитывать не только формальные параметры, но и опираться на общественное мнение относительно качеств работников;

4) принцип гласности. Обязывает к надлежащей осведомленности коллектива и отдельных работников относительно политики, принципов и методов подбора кадров, кадровой перспективы, совершенствование материального и морального стимулирования, перспектив повышения материального благосостояния;

5) принцип подбора кадров по деловым и моральным качествам. Определяет основы кадровой политики, которая конкретизируется в отношении отдельных категорий работников в совокупности требований к претендентам на должность;

6) принцип ротации кадров. Реализуется в целенаправленном горизонтальном и вертикальном перемещении работников с целью эффективного использования их способностей, знаний и навыков, реализации программ управления карьерами;

7) принцип сочетания интересов системы, коллектива и личности: Заключается в организации кадровой работы по схеме «интересы работника — интересы системы — интересы общества»;

8) принцип пропорциональности: Отражает необходимость соблюдения конкретных пропорций между разными функциональными группами работников численностью, квалификацией и объемами выполняемых работ с целью своевременного, качественного, согласованного во времени и пространстве осуществления всех производственных и управленческих функций;

9) принцип сбалансированности по возрастному критерию: Реализуется путем сочетания опытных работников с молодыми кадрами, систематическое пополнение руководящих кадров за счет энергичных, перспективных работников;

10) принцип сочетания требовательности, контроля работы сотрудников с уважением к ним: Требует в процессе кадровой работы сочетать требовательность к качественному выполнению служебных обязанностей работниками с постоянным контролированием и оцениванием их служебной деятельности. Контролирования и оценивания служебной деятельности не должны унижать достоинство работника, их задачи заключаются в повышении эффективности труда, мотивации сотрудников.

На современном этапе большинство отечественных предприятий ЖКХ выбирают стратегию динамического роста. Разработка стратегии управления персоналом на таких предприятиях, которая основывается на стратегии динамического роста, предусматривает поэтапное определение цели, критериев и показателей эффективности, ограничений (финансовых, материальных, социальных), организационной структуры служб управления персоналом, взаимосвязей системы с внешней средой. Непосредственные обязанности по разработке стратегии управления персоналом возлагаются на высший и исполнительно-распорядительный органы управления организацией. Стратегия управления персоналом на предприятиях ЖКХ должна учитывать определенные финансовые, материальные, социальные ограничения ее функционирования. Финансовые ограничения обусловлены лимитом средств на содержание персонала. Поскольку эти средства могут направляться на различные цели (повышение заработной платы всех работников или отдельных категорий, расширение штатов при сохранении существующего уровня оплаты труда, приобретение средств оргтехники и т. п), то финансовые ограничения существенно влияют на стратегию управления персоналом. Материальные ограничения касаются имеющейся инфраструктуры организации (помещений, оборудования, средств механизации труда и др.). Социальные ограничения являются результатом общих тенденций развития рынка труда в стране и в регионах, социальной политики государства, требований профсоюзных организаций к работодателям и тому подобное. Эффективное решение любых проблем производства и управления невозможно без стратегического видения последствий принятых решений. В полной мере это утверждение касается и проблем управления персоналом. Оптимизация занятости, обеспечение необходимыми человеческими ресурсами потребностей производства возможны только при условии разработки организациями стратегий управления персоналом.

Размеры и разветвленность системы управления персоналом зависят от размеров и степени иерархичности построения управления в каждой конкретной организации ЖКХ. В небольших организациях все функции системы управления персоналом, как правило, выполняет высший орган управления, которому подчинены функциональные исполнители. В организациях с плоскими иерархическими структурами система управления персоналом функционирует в виде функциональных ячеек, созданных при каждом обособленном производственном подразделении. В иерархической организации ЖКХ, структура системы управления персоналом формируется в соответствии с ее построением, а содержание функционирования, направленность и результативность отдельных звеньев общей службы управления персоналом, соответствует положению определенного уровня в общей иерархии организации. Повседневная работа с персоналом сосредотачивается на низовом уровне управления организацией. Совокупность видов деятельности по управлению персоналом на этом уровне принято называть менеджментом персонала. Заключается он в наборе и отборе претендентов на вакантные должности, их профессиональной ориентации и адаптации, учета кадров, определении и регламентации должностных обязанностей работников, применении определенных систем и форм оплаты и стимулирования труда, управление карьерами работников и тому подобное. На этом уровне управление осуществляется оперативная работа с персоналом – расстановка работников на отдельные участки, их перемещение в связи с производственной необходимостью, составление графиков выхода на работу и отпусков, контроль и учет выполненных работ, стимулирование (дестимулирование) работников и др.

3.2. Структурные элементы программы мотивации персонала в организации

Сложность построения эффективной системы мотивации труда персонала предприятия заключается в отсутствии объективно обусловленной шкалы измерения. Создание ее становится небольшой проблемой. При этом следует отметить, что качество системы мотивации труда не может быть непосредственно измерено, то есть является латентной. Частные показатели уровня ее качества можно непосредственно измерить. Поэтому предлагается измерять уровень качества и динамики системы мотивации труда с помощью экспертно-статистического метода построения интегрального латентного показателя, который складывается из целого ряда частичных характеристик.

Построение единого сводного латентного показателя уровня качества системы мотивации труда на предприятии нужно выполнять по следующим этапам:

• отбор исходных показателей, которые могут быть непосредственно измерены;
• организация экспертного опроса;
• организация наблюдения за показателями уровня качества системы мотивации труда, то есть определения значений входных признаков;
• определение целевой функции уровня качества системы мотивации труда;
• экспериментальная проверка адекватности целевой функции;
• рабочая эксплуатация полученной целевой функции уровня качества системы мотивации труда на предприятии.

Экспертно-статистический метод построения единого сводного латентного показателя качества системы мотивации труда на предприятии состоит из двух частей: экспертной и статистической.

Экспертная часть исходных данных относится к данным относительно качества системы мотивации труда на определенный момент времени. Эти данные необходимо получить с помощью организованного опроса экспертов и соответствующей статистической обработки экспертных оценок.

Предлагается следующая последовательность этапов оценки уровня качества системы мотивации труда, которая базируется на теории организации экспертиз и анализе экспертной информации:

• формирование ЛПР цели экспертного опроса;
• выбор экспертов по проблеме мотивации труда;
• определение формы опроса экспертов;
• определение показателей уровня качества системы мотивации труда на предприятии;
• проведение сбора экспертной информации, оценка значения выбранных показателей в условиях неопределенности информации экспертным методом с точки зрения неформализованных знаний субъектов;
• анализ экспертной информации, выбор наиболее значимых показателей, которые влияют на уровень мотивации труда;
• построение семантических дифференциалов уровня качества системы мотивации труда на предприятии каждым экспертом и определения средней оценки характеристик;
• определение вектора весовых коэффициентов;
• определение уровня качества системы мотивации труда с учетом весовых коэффициентов и интерпретация полученных результатов.

Целью проведенного экспертного исследования является определение наиболее влиятельных показателей и построение модели уровня качества системы мотивации труда на предприятии для эффективного управления мотивацией.

Следующим этапом оценки уровня качества системы мотивации труда является анкетирование с помощью биполярной шкалы отношений, которая позволяет количественно определить величину того или иного качественного или количественного показателя. Для сбора входной информации предложено использовать оценочный лист качества системы мотивации труда, который выполнен в виде семантического дифференциала с оценочной шкалой разрядов между двумя биполярными состояниями – от "очень плохо" (0) до "отлично" (1). Для оценки уровня качества системы мотивации труда экспертами были определены координаты предприятия по каждому уже выбранному показателю, оценивая его по вербально-числовой шкале Харрингтона, что соответствует степени близости показателя к критерию выбора. Выбранная шкала характеризует степень выраженности критериального свойства и имеющую универсальный характер (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Вербально-числовая шкала Харрингтона

Таким образом, можно получить линию качества системы мотивации труда на предприятии на определенный момент времени. Таким образом, для анализируемого предприятия ЖКХ, мной оценены уровни качества системы мотивации труда по всем показателям.

Для привлечения соискателей на вакантную должность, организация может обратиться к внутренним или внешним источникам (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2

Сравнение источников отбора

окончание табл. 3.2