Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынке.pdf

Применительно к конкретным организациям конкурентное поведение выражается в виде стратегии. Конкурентная стратегия – это модель поведения и развития компании с учетом своих преимуществ и ситуации на рынке. Основная роль конкурентной стратегии – в обеспечении стабильного развития и достижении финансовых целей организации [13, с. 34].

За основу классификации конкурентных стратегий, М. Портер взял пять конкурентных сил, определяющих привлекательность сферы бизнеса и положение компании в данной сфере [32, с. 216]. Это:

1) легкость выхода на рынок;

2) наличие товаров (или услуг), заменяющих торговое предложение компании;

3) степень влияния покупателей на рыночную ситуацию;

4) степень влияния поставщиков;

5) масштабы и сила конкуренции на рынке.

Анализ данных факторов позволяет компании четко определить свое положение в конкурентной среде и выработать такую стратегию поведения, которая будет оптимальной в сложившейся ситуации.

В результате получились следующие виды стратегий:

1) минимизация издержек,

2) дифференциация,

3) фокусирование.

Суть стратегии минимизации издержек заключается в сокращении расходов на производство и продвижение товаров и услуг. Благодаря этому компания может предложить клиентам более выгодные условия, привлечь большее количество покупателей. Несмотря на кажущуюся простоту и эффективность стратегии, она не имеет стабильного положительного результата. Во-первых, снижение издержек не освобождает компании от необходимости поддерживать достигнутый уровень качества. Во-вторых, такая стратегия доступна широкому кругу компании, за счет чего конкуренция среди производителей и поставщиков аналогичной продукции будет только усиливаться. В-третьих, данная стратегия требует постоянно заниматься оптимизацией и сокращением издержек, так как достигнутая позиция на рынке не гарантирует стабильности компании в будущем.

Стратегия дифференциации предполагает создание и выведение на рынок какого-то уникального предложения для того, чтобы выгодно отличаться от аналогичных компаний. Благодаря наличию уникального предложения, компании получают готовность клиентов платить более высокую цену. Возможно, клиентская база компании измениться за счет увеличения доли покупателей с более высоким уровнем дохода, но и прибыль компании за счет продвижения дорогих товаров так же увеличиться.

В отличие от стратегии минимизации издержек, стратегия дифференциации наоборот требует увеличения затрат на модернизацию производства, создание уникального торгового предложения и вывода его на рынок.

Стратегия фокусирования предполагает выбор конкретного сегмента рынка или географического региона и концентрацию именно на этом объекте. Преимущество данной стратегии в том, что выбранный сегмент рынка заведомо меньше, чем весь рынок, а значить и конкурентные силы на нем будут не такими агрессивными. На отдельном сегменте легче победить в конкурентной борьбе, можно полностью устранить конкурентов или существенно ослабить из позиции.

М. Портер считает, что компании необходимо выбрать одну из трех ключевых стратегий и реализовывать только ее, так как одновременные действия в разных направлениях потребуют значительных затрат и не принесут ожидаемых результатов.

В зависимости от целевого сегмента, на который ориентируется компания, стратегии распределяются следующим образом:

Таблица 1.

Стратегии конкуренции в зависимости от целевого сегмента

Ф. Котлер [23] выделяет четыре вида конкурентной стратегии в зависимости от того, какую роль компания играет на целевом рынке.

1. Стратегия лидерства

2. Стратегия претендента на лидерство

3. Стратегия последователя.

4. Стратегия обитателя ниши.

Стратегия лидерства предполагает захват максимально возможной доли рынка. Компании, выбравшие данную стратегию, использует максимально широкий набор инструментов и способов, чтобы отстраниться от конкурентов на недосягаемое расстояние. Именно лидеры в отрасли задают критерии успеха остальных игроков рынка.

Когда компании выбирает стратегию претендента на лидерство, она стремиться потеснить лидера с его места и отнять часть его представительства на рынке. Это тоже достаточно сильная стратегия. Она требует значительных финансовых, материально- технических и интеллектуальных затрат, но в результате дает компании высокие результаты как по показателям прибыли, так и по доле представительства на рынке.

Стратегия последователя – это стратегия подстройки под позицию лидера на рынке. Эта стратегия позволяет переносить технологии и методы продвижения, которые использует лидер, на свою продукцию. Это слабая стратегия, она характеризует зависимость компании от направлений деятельности лидера. Но и в этой стратегии есть свои плюсы. Например, она не требует вложений в разработку конкурентных преимуществ, в анализ рынка, в разработку собственной уникальной стратегии.

Стратегия «нишера» - обитателя ниши – соответствует стратегии фокусирования в классификации М. Портера. В рамках данной стратегии компания предпочитает узкую специализацию на ограниченном рынке, где конкуренция минимальна или практически отсутствует. Эту стратегию успешно используют небольшие компании или молодые компании, начинающие свою конкурентную борьбу.

Отечественный исследователь проблем конкуренции А.Ю. Юданов [29], за основу классификации конкурентных стратегий взял биологическую теорию межвидовой борьбы. Юданов выделил такие виды конкурентных стратегий, как:

1. силовая (виолентная),
2. нишевая (патиентная),
3. стратегия приспособления (коммутантная),
4. лидерская, или пионерская (эксплерентная).

Для систематизации описаний поведения компаний, использующие эти стратегии, Юданов выделяет:

1. стратегии в сфере крупного производства (компании – виоленты),
2. стратегии в сфере узкой специализации (компании – патиенты),
3. стратегии в сфере неспециализированного бизнеса (компании – коммутанты).
4. стратегии вывода на рынок новых продуктов, технологий (компании – эксплеренты).

Общая характеристика данных видов конкурентных стратегий представлена в таблице 2.

Юданов подробно описывает каждый вид конкурентной стратегии, выделяя в них подвиды. Так, для фирм -виолентов, автор выделяет две ключевые стратегии: стратегия обслуживания массового спроса и стратегия подавления конкурентов. Для фирм –патиентов возможны такие стратегии, как дифференциация продукта и стратегия специализации.

Таблица 2.

Сравнительная характеристика конкурентных стратегий по А.Ю. Юданову.

В процессе анализа различных конкурентных стратегий, автор приходит к выводу, что в экономической среде, так же как и в биологической среде, есть баланс сил и отношений. Конкуренция не является просто борьбой всех против всех, она является процессом захвата и удержания определенного места в рыночной среде, причем, этот процесс формирует разные способы отношений: сотрудничества, кооперацию, конкуренцию.

Еще один подход к выделению конкурентных стратегий базируется на факторах определения цены. [28, с. 147]

Так, стратегия конкурентного ценообразования означает, что цена продукции определяется в первую очередь ценностью данного товара для потребителя. В рамках данной направления возможно три варианта развития событий, и соответственно, три ключевые стратегии:

1. Стратегия премиального ценообразования – предполагает установление цены выше экономической стоимости товара. Эта стратегия позволяет получить более высокую прибыль при продаже товара, так как его себестоимость значительно ниже цены, за которую он продается. Этой стратегии придерживаются магазины модной одежды, продуктовые магазины, расположенные рядом с транспортными развязками, вокзалами, аэропортами. Стратегия выгодная, но не долгосрочная, так как покупателям свойственно искать продукцию дешевле.
2. Стратегия проникновения на рынок – предполагает установление цен ниже экономической стоимости для того, чтобы привлечь как можно больше потребителей и покупателей. Эту стратегию используют компании, когда выводят на рынок новый товар или услугу.
3. Стратегия сопоставимых цен. Согласно этой стратегии цены на товар находятся в пределах экономических цен. Используя данную стратегию, компании сравнивают предложения на рынке и стремятся установить цены ниже, чем у конкурентов, но на уровне получение прибыли. Эта стратегия характерна для опытных игроков рынка.

Интересный подход к выделению видов конкурентных стратегий предложил А.Б. Жмуд [17, c. 65]. Он определил конкурентную стратегию, как баланс между войной, дружбой и игрой. Аналогично войне, действия компании в конкуренции вызваны каким-либо противоречием: ограничением ресурсов, желанием занять более выгодные позиции или лишить этих выгод другую сторону. И так же, как в игре, в конкуренции важен процесс, именно он позволяет раскрыть ценности, преимущества и ресурсы компании. Фактически, игра – это такое же противостояние и борьба за необходимые достижения, только с использованием более мягких инструментов.

Если конкуренция в эпоху индустриального общества больше напоминала военные действия, то в современном, индустриальном обществе конкуренция становится игрой, использующей такие, казалось бы, неконкурентные приемы, как сотрудничество, партнерство и объединение усилий. И здесь на первый план выходит такая характеристика стратегии, как выстраивание отношений с противоположной стороной. Конкуренция одиночку невозможна, это всегда процесс, объединяющий двух и нескольких производителей, фирм, организаций, работающих на одном рынке и предлагающих товары и услуги для одной целевой группы. Поэтому, по мнению автора [17], существуют три ключевых стратегии в конкуренции:

1. конкурентная стратегия войны - это устранение противников и полный захват рынка;
2. конкурентная стратегия партнерства - стратегия дружбы с конкурентом;
3. конкурентная стратегия игры - стратегия взаимных атак конкурентов для постоянного поддержания высокого уровня сервиса и качества продукции.

Таким образом, разнообразие видов конкуренции и подходов к объяснению конкурентной стратегии позволяет всесторонне анализировать рынок, определять конкурентные преимущества, возможности и ограничения внешней среды.

Эффективное поведение организации в конкурентной борьбе способствует удержанию на рынке позиций и достижение поставленных целей по объемам прибыли и объемам реализуемой продукции или оказанных услуг.

Конкурентный анализ организации

Конкурентный анализ организации включает две составляющие: выявление конкурентных преимуществ и анализ внешней среды [19, с. 98].

Для того, чтобы выявить конкурентные преимущества, необходимо:

1. изучить специфику деятельности организации, определить, какие цели стоят перед организацией, и какие задачи она решает;
2. выявить целевую аудиторию, охарактеризовать ее предпочтения, социально-демографические параметры, стиль потребления, обозначить проблемы и потребности;
3. обозначить сильные стороны компании, ее ресурсы (материальные, технические, финансовые, интеллектуальные), возможности их использования;
4. оценить риски деятельности компании, ее слабые стороны и зоны роста;
5. проанализировать структуру организации, оценить эффективность внутренних взаимодействий;
6. изучить результаты деятельности, показатели прибыли, количество и качество реализованных проектов, проанализировать клиентскую базу и выявить те направления деятельности, которые приносят максимальный доход;
7. оценить уровень сервиса и качества работ, удовлетворенность качеством покупателей;
8. проанализировать возможности роста и развития организации, определить наличие внутреннего потенциала;
9. изучить кадровый состав, оценить профессиональный уровень и возможности дальнейшего развития.

Анализ внешней среды начинается с определения размера рынка [34, с. 32]. Здесь важно проанализировать объем продаж в определенный период времени. Так же для определения внешней ситуации важно оценить темпы роста рынка: увеличиваются ли объемы продаж, если да – то как быстро, если нет - по какой причине. Если компания только планирует выход на рынок, то необходимо определить сложность выхода и объемы ресурсов для этого.