Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынке.pdf

Во-первых, месторасположения завод выбрано не случайно. Были учтены множество факторов: доступность сырья и материалов, развитая инфраструктура, наличие учебной и научной базы, позволяющей разрабатывать и тестировать новые технические решения, оптимальные транспортные пути для того, чтобы доставлять сырье и материалы, в частности, высококачественную сталь. Все этим критериям отвечало выбранное место, поэтому предприятие в Санкт-Петербурге менее чем за 2 года вышло на максимальную производственную мощность.

Во-вторых, серьезным конкурентным преимуществом компании является система контроля качества, которая включает тщательный контроль на всех этапах: качество сырья и материалов, качество рабочих зон и конвейера, уровень профессионализма сотрудников, промежуточные и итоговые точки контроля. При возникновении любой неисправности производственный процесс останавливается до полного устранения причин. Кроме того, в компании реализуется программа «работы над ошибками», в рамках которой совершенствуется технологический процесс, устраняются проблемы, выявленные в процессе производства таким образом, чтобы предотвратить их появление в дальнейшем.

За качество исходных материалов отвечает руководитель отдела снабжения. Качество производимых работ контролирует руководитель производственного отдела. Качество обслуживания клиентов находится в ведении руководителя коммерческой службы

Управление качеством предполагает оценку по конкретным критериям. Так, например, процесс оценки качества исходных материалов включает следующие критерии:

- количество брака в закупленных материалах,

- количество материалов, вышедших из строя в течение гарантийного срока,

- количество материалов, не подошедших по техническим параметрам под заказ и т.д.

Критерии оценки качества основного производства такие:

- соблюдение технологического процесса;

- соблюдение графика работ, выполнение работ в указанные сроки,

- аккуратность и надежность выполнения работ, соблюдение стандартов внешнего вида и соответствие технологическим нормам,

- количество и причины сбоев в работе;

- скорость исправления сбоев в работе и восстановления движения конвейера;

- итоговый контроль: соответствие готового изделия заявленным техническим характеристикам.

Данные критерии анализируются руководителями отделов. На основании полученных результатов выявляются причины, снижающие качество работ и пути устранения этих причин.

Так, одной из основных причин, снижающих качество производимых работ, является недостаточный уровень профессионализма рабочих. Ввиду этого допускаются ошибки при выполнении технологических операций, возможны нарушения техники безопасности и норм охраны труда. Это проблема социального характера. Для решения этой проблемы в компании регулярно проводится внутреннее обучение и систематический контроль над проведением работ.

Вторая важная причина, влияющая на качество работ, это состояние материалов, и оборудования. Низкое качество исходных материалов не позволяют достичь высокого качества итогового продукта. Это технологическая проблема. Для ее решения используется входной контроль материалов и регулярная наладка оборудования.

В долгосрочных стратегических планах компании есть выход на европейский рынок. Поэтому уже сейчас на предприятии внедряются стандарты соответствия экологичности, безопасности, надежности. Предприятие разрабатывает собственные технологические решения и активно внедряет технологии, используемые на производстве передовых автомобильных компании, таких, как Toyota, Mazda.

Еще одно конкурентное преимущество ООО «ХХМР» заключается в использовании собственной дилерской сети для продажи автомобилей на территории Российской Федерации. Торговая сеть компании – одна из самых масштабных, она включает более 100 центров по всех стране, причем, каждый центр снабжен собственной технической и сервисной службой, службой контроля качества и системой корпоративного технического обучения.

Для того, чтобы повысить рентабельность коммерческой деятельности и сохранить устойчивое положение на высоко конкурентном рынке компании необходимо постоянно контролировать и оптимизировать расходы. Для этого в ООО «ХММР» внедрена система внутреннего контроля и аудита, которая призвана анализировать показатели производственной и финансовой деятельности, производить расчет рентабельность деятельности и отдельных ее направлений, контролировать соблюдение бюджета и плана расходов.

При оценке конкурентного положения важно учитывать, что результат любой организации заключается в эффективном взаимодействии внутренней структуры, людей, которые в ней работают. Поскольку компании «ХММР» является удаленным представительством корейского автопроизводителя, то проблема взаимодействия и передачи информации стоит достаточно остро. Для решения этой проблемы внедряются системы дистанционного контроля и учета, приема-передачи данных посредством сети Интернет, развитие внутренней корпоративной сети, позволяющей оперативно обмениваться информацией, проводить совещания, решать текущие и стратегические вопросы.

Еще одно направление, в котором компания работает для укрепления конкурентных преимуществ – это создание и поддержание целостного образа. Бренд компании формируется не только в отделе маркетинга, но и в восприятии клиентов и партнеров. Поэтому компания стремится сформировать благоприятный и устойчивый бренд, образ лидера отрасли в своем ценовом сегменте, образ компании, которая постоянно развивается и изменяется.

Факторы, укрепляющие конкурентное положение, включают:

• наличие собственной производственной и научной базы;
• использование высокотехнологичного оборудования в процессе работы;
• наличие собственных технических разработок;
• наличие практики решения нестандартных задач;
• использование качественных материалов в производстве;
• автоматизация и использование технических средств для повышения качества и оперативности работ;
• уровень организации и управления производственными подразделениями компании;
• использование современных методов продвижения.

В то же время, угрозу положения компании на рынке представляют следующие факторы:

- изменение платежеспособного спроса и ситуации на рынке, выход новых компаний- конкурентов с выгодными предложениями по цене и качеству;

- изменение налоговой политики, требований к организации производства и управлению труда, ограничение деятельности иностранных предприятий;

- изменение ситуации на рынке труда, недостаточное количество профессиональных кадров и т.д.

Факторы, характеризующие конкурентное положение завода, систематизированы в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

SWOT анализ ООО «ХММР»

Приведенный анализ свидетельствует о наличие достаточно устойчивых конкурентных преимуществ компании, в то же время нуждающихся в дальнейшем развитии и укреплении.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИНГ РУС» САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

3.1. Укрепление и развитие конкурентных преимуществ ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИГН РУС»

В ходе проведенного анализа деятельности предприятия было выявлено ряд конкурентных преимуществ, а именно:

1) наличие собственной производственной и технологической базы;

2) стабильное качество продукции, обусловленное отлаженным производственным процессом, использованием конвейеров и автоматизацией труда, а так же высокопрофессиональным трудовым коллективом;

3) производство полного цикла, что снижает себестоимость продукции, а так же обеспечивает бесперебойный производственный процесс.

Для определения конкурентных преимуществ использовалась следующая методика.

На первом этапе были изучены результаты деятельности компании, в особенности, те направления, где достижения компании были более значимыми в экономическом, социальном, технологическом плане. Составлен полный перечень конкурентных преимуществ компании.

На втором этапе был проведен стратегический анализ отрасли, в которой функционирует компания, определены основные конкуренты и их стратегии. Это необходимо для создания собственной конкурентной стратегии компании, опирающейся на внутренние ресурсы и возможности и учитывающие потребности рынка и условия внешней среды.

На третьем этапе изучен и описан портрет целевого клиента компании, выделены ключевые запросы и потребности клиента, а так же проблемы, которые можно решить с помощью предложения компании. Информация, полученная на данном этапе, важна для подкрепления конкурентной стратегии компании и разработки способов продвижения коммерческого предложения компании на рынок.

Четвертый этап определения конкурентных преимуществ заключается в оценке значения каждого преимущества и определении путей его развития.

Благодаря обозначенным конкурентным преимуществам компании удалось занять значительную долю рынка в России, а по некоторым моделям (например, Solaris по итогам 2016 года) стать лидером продаж среди иномарок.

Но достигнутое конкурентное положение компании не является стабильным, поэтому необходимо разработать мероприятия, направленные на укрепление и развитие конкурентных преимуществ.

Первое мероприятие связано с конкретизацией описания целевой аудитории и оценке соответствия предложения компании потребностям целевой аудитории. Анализ целевой аудитории позволит выявить ключевую проблему, которую потенциальный клиент планирует решить, приобретая автомобили Hyundai.

Предварительный анализ деятельности ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИНГ РУС» показал, что продукция предприятия ориентирована на широкий круг потенциальных покупателей, но ключевая модель Hyundai Solaris ориентирована в первую очередь на молодых людей, а так же тех, кто планирует сменить автомобиль отечественного производства на иномарку. Представители данной целевой аудитории не предъявляют высоких требований к качеству и функциональности, довольствуются базовым пакетом опций, а к возможным техническим неисправностям относятся с пониманием.

Но все-таки модельный ряд Hyundai, производимый на заводе под Санкт- Петербургом, достаточно ограничен, а это значит, что компании необходимо выстраивать эффективные взаимодействия с целевой аудиторией, прислушиваться к отзывам и предпринимать действия к исправлению выявленных недостатков. Для этого предлагается создать в компании подразделение клиентской службы, ответственное за сбор, анализ и предоставление обратной связи по всем обращениям, связанным с техническим состоянием произведенных автомобилей.

Все обращения необходимо разделять на три категории: устранимые технические проблемы, устранимые проблемы качества обслуживания и неустранимые на данном этапе технологического оснащения.

По первым двум категориям необходимо разработать план мероприятий и установить сроки их реализации, а так же закрепить ответственность сотрудников и руководителей подразделений за устранение выявленных проблем.

По каждой ситуации, когда проблема решена в полном объеме, представители клиентской службы отчитываются перед руководителем и клиентов, обозначившим проблему. Если проблема решена частично или не решена совсем, необходимо так же проинформировать руководителей для того, чтобы перенести сроки устранения проблемы и выработать новый план мероприятий.