Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынке.pdf

Анализ внешней среды проводится для оценки масштабов конкуренции, количество и размеры конкурентов, компаний, предоставляющих аналогичные услуги или товары. Здесь так же производится изучение характеристик продуктов и предложений конкурентов, степень похожести и отличия.

Главную роль во внешней среде играют покупатели и их потребительское поведение, поэтому необходимо оценить численность покупателей и уровень их платежеспособности, реальные и потенциальные потребности.

Технологическую сторону анализа внешней среды составляет изучение характеристик производства: есть ли возможности для роста или производство работает на пределе возможностей, какие направления дальнейшего развития существуют, как быстро внедряются технологические изменения, существует ли возможность экономии и оптимизации затрат.

Обобщающими показателями внешней среды являются общий уровень доходности в отрасли, наличие или потребность в инвестициях и капиталовложениях, особенности ценообразования на рынке.

Эти характеристики позволят сформировать целостное представление о конкурентных силах, влияющих на деятельность компании, а так же определить возможные перспективы роста и развития бизнеса в данной сфере.

Интенсивность конкуренции зависит в первую очередь, от количества компаний предлагающих аналогичные товары и услуги, а так же от динамики показателей спроса. При анализе внешней конкурентной среды необходимо учитывать так же такие моменты, как слияния и поглощения компаний на рынке, активные действия компаний по увеличению доли рынка (маркетинговая, ценовая, ассортиментная политика).

Дальнейший анализ отрасли предполагает оценку влияния конкурентных сил. В соответствии с концепцией М. Портера [32], выделяется пять основных конкурентных сил и связанного с ними конкурентного давления (рисунок 1).

2. Влияние покупателей

Конкурентное давление товаров-заменителей

Конкурентное давление покупателей

1. Соперничество (конкуренция) между продавцами внутри отрасли

3. Влияние товаров-заменителей

5. Возможность появления новых игроков на рынке

Конкурентное давление новых игроков

Конкурентное давление поставщиков

4. Влияние поставщиков

Рисунок 1. Конкурентные силы (по М.Портеру)

Конкурентное давление каждой силы имеет определенные проявления.[40, с. 78]

Конкурентное давление покупателей характеризуется количеством потенциальных покупателей, наличием реального и платежеспособного спроса и наличием альтернативного предложения, обладающего ценностью для покупателя, а так же уровнем сервиса и степенью удовлетворенности клиентов оказываемым обслуживанием.

Конкурентное давление товаров-заменителей можно оценить по таким параметрам, как:

- ценовая политика: цены, скидки, соотношение цены и предложения;

- качество и индивидуальные характеристики продукции, соответствующих запросам покупателей;

- уровень лояльности покупателей к определенному бренду и компании;

- степень узнаваемости бреда;

- сложность для клиента в переходе от одного товара к другому, вероятность проблем перехода;

- расходы времени клиента для проверки товара и убеждении в его качестве и соответствии требованиям.

Конкурентное давление поставщиков определяется такими параметрами, как:

- количество поставщиков с аналогичными предложениями по цене, ассортименту и качеству продукции;

- территориальная удаленность поставщиков от торговых посредников;

- объемы поставляемой продукции и товаров;

- периодичность и сроки поставляемой продукции и товаров;

- покрытие потребности торговых компаний в определенных товарных позициях;

- гибкость в отношении с заказчиками: предоставление отсрочки платежа, различные формы оплаты, наличие индивидуальных условий и т.д.;

- стоимость замены поставщика;

- возможные потери при исключении продукции поставщика из торгового оборота.

Конкурентное давление новых игроков на рынке оценивается по таким параметрам, как:

- наличие платежеспособного спроса на рынке;

- степень лояльности и приверженности клиентов компаниям и товарам;

- уровень обслуживания и сервиса, качество товаров и степень удовлетворенности ими клиентов;

- внедрение в производство новых технологий: автоматизация, модернизация существующих производственных объектов;

- доступ к каналам сбыта;

- политика поддержки конкуренции, исходящая от государства или местных органов власти;

- ужесточение санкции в отношении нарушителей законодательства, норм, правил и требований.

Описание ситуаций будет неполным, если не оценить причины, по которым наступают изменения конкурентных сил. Наиболее влиятельны такие изменения, как:

- экономический рост отрасли;

- внедрение новых продуктов;

- выход на рынок крупных компаний или уход с рынка сильных игроков;

- снижение затрат на производство и повышение производительности труда;

- изменение нормативно-правовых актов, регламентирующих коммерческую деятельность;

- изменение общественных ценностей, образа жизни, уровня доходов и структуры расходов населения;

- наличие неопределенности и вероятность риска коммерческих предприятий.

В качестве методов анализа конкурентной среды используют методику PEST, которая позволяет оценить влияние экономической, политической, технологической и социальной среды на развитие рынка [39, с. 160]. Систематизация методики PEST представлена в таблице 3.

Таблица 3.

Методика PEST для оценки конкурентной среды

Еще один метод, позволяющий объединить анализ внешней и внутренней среды – это метод SWOT-анализа [19, с. 103]. Проведение анализа внутренних ресурсов и внешних факторов предприятия позволяет оценить эффективность достижения стратегических целей организации. Данная методика позволяет выявить, использует ли предприятие свои сильные стороны, владеет ли объективной информацией о слабых сторонах и предпринимает ли действия по минимизации негативных последствий внутренних факторов.

Внутренние факторы включают в себя анализ сильных и слабых сторон финансовой, производственной и организационной деятельности, а так же представление о возможностях роста и развития компании. Кроме того, важно оценить внешние факторы, а именно состояние экономики, политики, ситуация на рынке, уровень развития и доступности технологии, ситуация на рынке труда.

Одна из задач, которая решается в ходе SWOT- анализа, позволяет определить новые и перспективные направления развития предприятия. Понимание финансовых и организационных возможностей рыночной ситуации позволяет повысить конкурентоспособность организации в том случае, когда эти возможности организация активно использует. Кроме того, данная информация активизирует поиск и анализ внутренних ресурсов предприятия, которые необходимо привлечь для реализации целей в рамках новых направлений деятельности.

Еще одна важная стратегическая задача SWOT-анализа – это анализ и оценка сильных и слабых сторон, поиск отличительных преимуществ, определение уникального торгового предложения. В процессе анализа слабостей объективно определять их и оценивать степень влияния на коммерческий результат, предотвращать серьезные управленческие ошибки.

Таким образом, комплексный анализ конкурентного состояния организации позволяет оценить внутренние ресурсы и условия внешней среды.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИНГ РУС» САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

Характеристика ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИНГ РУС» Санкт-Петербург

Общество с ограниченной ответственностью «Хэндэ мотор мануфактуринг рус» (ООО «ХММР») расположено в г. Сестрорецк (Курортный район Санкт-Петербурга). Вид собственности – собственность иностранных юридических лиц. Вид организации – хозяйственные общества и товарищества с участием иностранных юридических и (или) физических лиц, а так же лиц без гражданства. Компания была зарегистрирована в соответствии с законодательством Российской Федерации 18 марта 2008 года, о чем в реестре юридических лиц сделана запись за номером 1089847107514. На учет в качестве налогоплательщика организация поставлена Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу с присвоением ИНН 7801463902.[45]

Основной вид деятельности – производство автомобилей. Для осуществления данного вида деятельности на предприятии организовано дополнительное производство, а именно:

- производство автомобильных кузовов, прицепов, полуприцепов и контейнеров, предназначенных для перевозки одним или несколькими видами транспорта;

- производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

- техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

- торговля автотранспортными средствами, автомобильными деталями, узлами и принадлежности.

История предприятия в России началась в сентябре 2007 года, когда между компанией «Hyundai Motor Company» и Министерством Экономического развития Российской Федерации было подписано Соглашение об организации промышленной сборки в России. Следующим шагом для реализации проекта стал визит делегации Правительства Санкт-Петербурга в Республику Корея для подписания Меморандума о намерениях построить автомобильный завод на территории города.

Чуть менее года прошло на согласование нюансов проекта и подписание необходимых документов, и вот 5 июня 2008 года в промышленной зоне «Каменка» был заложен первый камень автомобильного завода ООО «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус». Через два года – в мае 2010 – был произведен тестовый запуск штамповочной линии завода, а через 3 месяца – 21 сентября 2010 года состоялась торжественная церемония открытия завода, на которой присутствовал В.В. Путин, исполнявший в то время обязанности Председателя Правительства Российской Федерации.

С начала 2011 году на заводе осуществляется массовое производство автомобилей Solaris, с апреля 2011 года – производство автомобилей Accent. Такой быстрый запуск производственного цикла стал возможен благодаря отработанному технологическому процессу, большому опыту работы компании, в том числе и по возведению заводов на территориях других стран. К 2012 году предприятие вышло на плановую мощность, которая позволяет выпускать 200 тыс. автомобилей в год. Общий объем инвестиций, затраченных на возведение предприятия и запуск технологического процесса, составил свыше 600 млн. долларов. Предприятие является шестым международным проектом компании Hyundai и первым в Европе. Так компания реализует свои стратегические цели – увеличение присутствия на европейском рынке автомобилей. Общая численность сотрудников российского представительства Hyundai свыше 2200 человек, причем порядка 60% - это технический персонал, напрямую занятый в процессе производства. Организационная структура представлена на рисунке 1.