Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Рисунок 1.- Линейная организационная структура управления

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры. Серьезные недостатки линейной структуры в некоторой степени могут быть устранены при помощи функциональной структуры.

Таблица 1.3. Линейная организационная структура управления. преимущества и недостатки

Функциональная или многолинейная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется определенной совокупностью подразделений, которые специализированы на выполнении конкретных видов работ, что необходимо для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов деятельности.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Рисунок 2. -Функциональная организационная структура управления

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определѐнных функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Преимущества: возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников, точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров) , способствует стандартизации, формализации и программированию процесса. Недостатки: затрудняет горизонтальное согласование , с трудом реагирует на изменение.

В связи с многолетним опытом использования линейно-функциональных структур управления можно сделать вывод, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять много рутинных и часто повторяющихся процедур и операций. Но были выявлены существенные недостатки. Среди которых отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям (особенно под воздействием научно-технического процесса); закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленная передача и переработка информации из-за множества согласований; замедление прогресса управленческих решений.

На основе внутренней документации филиалов Почты России исследуем, какими методами руководство филиалов Почты России повышает мотивацию персонала на эффективную трудовую деятельность.

В мотивации труда работников на Почте России применяются следующие группы методов: 1) Экономические методы: использование различных систем оплаты труда в подразделениях (повременно-премиальной, коллективной, сдельной); материальное стимулирование труда работников. 2) Организационно-административные методы: регламентация объема обязанностей и способов трудового поведения при помощи локальных актов сети магазинов «Любимый»; практическое применение организационных властных полномочий путем распорядительного делопроизводства (приказы, распоряжения по предприятию). 3) Социально-психологические методы: повышение квалификации работника; дополнительные социальные гарантии для работников; поощрения за успехи в работе;

Рассмотрим каждую группу методов мотивации трудовой деятельности в филиалах Почты России.

1. Экономические методы. Проанализируем структуру заработной платы работников в организации.Организация системы оплаты труда на предприятии основана Коллективном договоре ФГУП "Почта России" и осуществляется в соответствии с Положением об оплате труда работников ФГУП «Почта России», Реестром должностей работников ФГУП «Почта России», утверждаемым генеральным директором Предприятия, а также другими локальными нормативными актами Предприятия, утвержденными с учетом мотивированного мнения выборного профсоюзного органа.

Основной формой оплаты труда на предприятии является повременно-премиальная форма оплаты труда. В действующей системе работник получает: основную часть заработной платы – оклад, в соответствии с количеством отработанных часов; надбавки (за стаж, квалификацию и т.п.) в соответствии с коллективным договором, компенсирующие выплаты; премиальные выплаты.

Дополняет основную часть оплаты труда, переменная часть формируемая в рамках систему стимулирования и поощрения работников.

К нормативным документам, на которые опираются организационно-административные методы мотивации, относятся Федеральные законы, Нормативные акты Президента и Правительства РФ, Документы федеральных органов исполнительной власти, ГОСТы, другие документы.

Регулирование взаимоотношений сотрудников происходит посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. При управлении текущей деятельностью в филиалах Почты России используется властная мотивация (издание приказов, отдача распоряжений, указаний). В филиалах Почты России установлена ответственность за нарушение трудовой дисциплины с учетом норм ТК РФ.

3. Социально-психологические методы.

1) Охрана здоровья работника и членов его семьи (медицинские осмотры при приеме на работу и периодические медицинские осмотры, страхование работников, находящихся в группе риска; страхование работников от несчастных случаев на производстве). 2) Добровольное медицинское страхование (программа добровольного медицинского страхования обеспечивает работникам доступ к широкому спектру качественных медицинских услуг). 3) Частичная оплата стоимости путевок детям работников 4) Частичная оплата стоимости путевок работникам 5) Предоставление средств для оплаты медицинских услуг 6) Конкурсы по профессии 7) Награждение знаками ФГУП "Почта России" "За трудовую доблесть" и "За мужество". 8) Присвоение звания "Почетный работник ФГУП "Почта России" 9) Награждение Почетной грамотой ФГУП "Почта России" 10) Занесение на Доску почета ФГУП "Почта России" 11) Объявление Благодарности ФГУП "Почта России" 12) Награждение Почетной грамотой филиала предприятия 13) Занесение на Доску почета филиала предприятия 14) Объявление Благодарности филиала предприятия 15) Негосударственное пенсионное обеспечение 16) Спортивные мероприятия 17) Корпоративное кредитование 18) Корпоративные программы отдыха.

Система поощрений и наград ФГУП "Почта России" сочетает в себе использование социально-психологических и экономических методов стимулирования. Система оплаты труда работников ФГУП "Почта России" основана на преимущественном использовании повременно-премиальной формы оплаты труда, дополненной широким спектром мер социально-психологического, сочетающегося с материальным, стимулирования. Анализ материалов определил наиболее перспективные направлений развития системы оплаты труда ФГУП "Почта России": а) систему страховой защиты сотрудников, б) поощрение инициативы работников, участие в управлении организации, в) развитие внутрикорпоративной жизни.

Существенную роль в мотивации труда, так же может сыграть дальнейшее развитие системы карьерного роста сотрудников, активное развитие банка идей с установлением материальной премии.

Дополнение системы оплаты труда и политики стимулирования труда ФГУП "Почта России" предложенными мероприятиями обеспечит совершенствование системы мотивации на основе обеспечения чувства уверенности и защищенности у персонала, роста трудовой мотивации и ориентации на эффективное выполнение своих трудовых обязанностей.

Для выявления ключевых проблем мотивации трудовой деятельности персонала на примере отделения Почты России в г. Стародуб нами был проведен анкетный социологический опрос, направленный на выявление особенностей механизма управления мотивацией («полевой» эксперимент, при котором исследователь приходит на работу к испытуемому).

Анонимные анкеты сотрудникам выдавались лично (при анонимном опросе сотрудники, как правило, более откровенны и искренни). Кроме того, работники имели возможность отказаться от участия в опросе. Все эти условия препятствовали возможному возникновению посторонних мотивов, которые могли бы отразиться на полученных результатах.

Цель проведения опроса состояла в выявлении причин, источника и механизма возникновения мотивации персонала путем изучения влияния различных аспектов трудовой деятельности на мотивацию работников отделения Почты России в г. Стародуб.

Научной базой опроса послужила методика, разработанная в 2013г. современным отечественным автором А.П. Зенировой в исследовании «Методика измерения удовлетворенности (лояльности) персонала» [16, с. 60–61]. Она представляет собой опрос при помощи специально разработанной анкеты.

Вопросы в анкете – закрытые, позволяющие провести точную обработку результатов. В анкете выделены следующие девять параметров мотивации трудовой деятельности: перспективы предприятия; стиль руководства; психологический климат; условия труда; социальный пакет; оплата труда; содержание выполняемой работы; возможность самореализации; карьерный рост.

Производится балльно-уровневая оценка каждого параметра баллами от 1 до 3. В каждом параметре 5 критериев, поэтому по каждому из параметров в анкете может быть получено от 5 до 15 баллов.

Обработка результатов производится: статистическим методом (высчитывается среднее арифметическое по каждому параметру по всем анкетам); графическим методом (согласно методике, строится «лепестковая» гистограмма, наглядно отражающая результаты опроса). В результате обработки анкет нами были получены общие данные по всей выборке.

На рисунке 3 полученные в ходе опроса результаты представлены графически по всем девяти параметрам опроса.

Результаты проведенного опроса позволили выделить три группы факторов мотивации трудовой деятельности персонала отделения Почты России в г. Стародуб: с высокими, средними и низкими показателями.

Вошли в первую группу и получили наивысшую оценку такие показатели, как условия труда, оплата труда и социальный пакет.

Работники отделения Почты России в г. Стародуб считают свое рабочее место достаточно комфортным, оснащенным необходимыми принадлежностями, что очень важно для лояльности работников к организации и, как следствие, достаточной мотивированности к труду. По условиям труда показатель самый высокий (13,5 балла из 15 возможных).

Рисунок 3. - Результаты оценки системы мотивации трудовой деятельности работников отделения Почты России в г. Стародуб

Очень важно, что работники высоко оценили один из самых значимых компонентов мотивации – материальный компонент. По показателю «оплата труда» достаточно высокий балл – 12,88 балла из 15 возможных. Почта России всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы с точки зрения сроков выплаты и размера. Размер заработной платы не все опрошенные считают достаточным, и, тем не менее, работник признают, что формирование заработной платы понятно и полностью прозрачно, а размер заработной платы отражает вклад сотрудника в результативность организации.

Высоко оценили работники и предоставляемый Почтой России социальный пакет (11,12 балла из 15 возможных баллов). Работники признают, что им известны все предложения, которые входят в социальный пакет организации, социальный пакет для всех сотрудников одинаков, условия его формирования прозрачны, социальный пакет является достаточным. Тем не менее, по мнению опрошенных, социальный пакет не может выступать тем фактором, который удержит сотрудников от увольнения.

Это означает, что при принятии решения об увольнении у работников перевешивают те факторы мотивации трудовой деятельности, которые на Почте России сформированы недостаточно. Рассмотрим их. Это вторая группа показателей – «стиль управления непосредственного руководителя», «карьерный рост», «содержание выполняемой работы» и «возможность самореализации».

Такой показатель, как стиль управления непосредственного руководителя, по оценкам респондентов получил 10,96 балла из 15 возможных. С одной стороны, руководство ставит перед подчиненными конкретные, четкие, измеримые и достижимые цели, дает в вежливой форме обратную связь с оценкой деятельности подчиненных. Руководители обсуждают насущные вопросы и дальнейшие планы с отделами, но при этом редко оказывают поддержку при возникновении заминок с исполнением, стая работников в ситуацию, когда необходимо самостоятельно справиться с возникшими трудностями.