Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Недостаточным мотиватором для работников в является такой фактор, как карьерный рост (10,88 балла из 15 возможных). С одной стороны, работники в курсе, как происходит карьерный рост в компании, знают, над чем нужно работать, чтобы получить другую желаемую должность, чувствуют в себе потенциал для подъема по карьерной лестнице. С другой стороны, руководство занимает по данному вопросу пассивную позицию.

Недостаточным мотивационным ресурсом выступает содержание выполняемой работы (10,8 балла из 15 возможных).

Работники признают свой труд социально значимым, однако признают, что она неинтересна, однообразна, не способствует самовыражению показатель возможности самореализации 9,78 из 15 возможных).

Третья группа показателей – это «слабые места» системы управления мотивацией персонала в отделении Почты России в г. Стародуб. К ним, по результатам опроса, можно отнести «перспективы компании» (7,06 балла из 15 возможных) и «психологический климат» (7,02 балла, худший показатель по опросу).

Работники отделения Почты России в г. Стародуб предстают как бы «исключенными» из общей стратегии развития компании. Они не в курсе, какие планы и перспективы стоят перед компанией на текущий год и на более долгий период, не знают о результатах, которых добилась компания. Это понижает лояльность персонала к организации: люди ходят на работу, преследуя свои интересы, не задумываясь о своем вкладе в жизнь организации.

Самоизолированность работников от корпоративной жизни закономерно отражается и на качестве психологического климата в коллективе. Половина опрошенных отметили отсутствие уважительного обращения и деструктивность критики, отсутствие положительного эмоционального поощрения заслуг в коллективе. Открытой конфликтности в коллективе не наблюдается, речь идет об отчужденности, отсутствии взаимовыручки, когда каждый сам за себя. Это не может не выступать фактором, демотивирующим персонал качественно и долго трудиться.

Как было показано по итогам анализа кадрового состава, постоянный состав отделения Почты России в г. Стародуб – это лишь 56–69% работников. Кроме того, высокая текучесть кадров на фоне того, что 30% уволенных составляют работники, не прошедшие испытательный срок, рост увольнений за нарушение трудовой дисциплины до показателя 50% всех уволенных – все это говорит о необходимости принятия управленческих мер по улучшению системы мотивации персонала в отделениях Почты России.

Различают материальную и нематериальную положительную мотивацию. К первой относят все получаемые работником за свой труд выплаты: премии, бонусы, зарплата. Наиболее эффективны регулярные выплаты премий и зарплат, и внеочередные материальные поощрения, которых сотрудники не ожидают, что поднимает моральный дух сотрудников. При этом важно дополнительно мотивировать сотрудников в процессе выполнения важного задания или проекта, а не по их завершении. Такая положительная мотивация поддерживает интерес сотрудников к заданию и способствует более качественной работе. Процесс реализации проекта лучше разбить на этапы, и подводить промежуточные итоги в соответствии с прохождением этих этапов. Материальная положительная мотивация может подразумевать выплату вознаграждений сотрудникам, за определенные заслуги: например, за то, что сотрудник не курит, не был на больничном листе целый год, занимается спортом. Это послужит мотивирующим фактором и для остальных, побудит их более ответственно относиться к себе и своему здоровью, что пойдет только на пользу компании. Сотрудникам, которые обладают особыми навыками, прошли обучение, также могут назначаться доплаты в индивидуальном порядке.

Нематериальная положительная мотивация включает в себя чрезвычайно широкий набор инструментов. Комфортные условия труда, уверенность в своем стабильном положении и значимости для компании, гарантированный «соцпакет», обучение за счет компании, посещение форумов и конференций, дружный коллектив, лояльно настроенное начальство, не скупящееся на заслуженную похвалу, льготы, путевки, возможность устроить ребенка в детское учреждение - все это положительная мотивация. Но парадокс в том, что положительная мотивация может при неумелом использовании давать отрицательные результаты.

Майкл Мэккоби создал весьма практичную небольшую модель трудовой мотивации. По его мнению, должны быть четыре сбалансированные основные фактора - безопасность, участие, справедливость и личное развитие.

Система мотивации труда включает следующие группы методов: организационно-производственные, административные, правовые, социально-экономические, социально-психологические, информационно­разъяснительные.

Организационно-производственные методы направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников.

Административные методы базируются на присущих системе управления отношениях подчинения. Орган или руководитель, наделанный властью, координирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач посредством комплекса организационно­распорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты предприятия), которые носят обязательный характер и адресуются конкретным работникам и регламентируют их действия.

Правовые методы включают систему правил, соблюдение которых должно гарантироваться нормами, содержащими сведения о должном, дозволенном, поощряемом или запрещенном поведении работников.

Социально-экономические методы нацелены на создание гибкой системы экономического стимулирования работников. Мотивационному механизму оплаты труда в практике организаций отводится большая роль, однако исследования показывают, что постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует поддержанию трудовой активности на необходимом уровне; в конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия; потребность в деньгах будет расти у людей до определенного предела, зависящего от уровня жизни; при решении предыдущего вопроса приоритетными становятся механизмы морального стимулирования.

Социально-психологические методы направлены на создание условий обеспечения благоприятной обстановки в коллективе, в которой человек чувствует себя комфортно. Коллектив должен работать в атмосфере социальной защищенности и взаимоуважения.

Информационно-разъяснительные методы предназначены для повышения уровня информированности работников о жизни организации.

Реализация методов усиления трудовой мотивации предполагает: увязку вознаграждения с той деятельностью, которая приводит к увеличению эффективности работы организации в целом; публичное признание заслуг тех людей, чьи результаты труда превосходят средние показатели, характерные для работников данной категории; уточнение должностных обязанностей работников; недопущение возникновения ситуаций, при которых интересы работников могут приходить в противоречие с интересами организации; отсутствие каких-либо специальных привилегий для руковод­ства.

Главные рычаги мотивации - интересы, мотивы и стимулы. Интерес - форма проявления познавательных потребностей личности, направленных на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции. Опыт человеческого общества показывают, что прогресс достигается только тогда, когда удовлетворяются интересы работающего. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Во - первых, стимулирование - это функция системы управления в ходе организации работ, а мотивирование - это задача линейного руководителя при работе с подчиненными; во-вторых, стимулирование применяется к непрерывно встречающимся мотивам персонала, а мотивирование побуждает работать с индивидуальными мотивами определенного работника; в -третьих, стимулирование возникает в качестве формальной процедуры управления, в то время как мотивирование всякий раз используется как неформальное общение руководства с подчиненным; в-четвертых, стимулирование базируется на уже имеющиеся у человека мотивы, в то время как мотивирование дает возможность сформировать новые; в-пятых, стимулирование - это непрямое побудительное влияние, а мотивирование - конкретно осуществляемое в личном контакте.

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности.

Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий. Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). К негативным стимулам традиционно относят: замечания, предупреждения, выговоры; штрафы, возмещение убытков; понижение оклада, разряда, категории, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности; снижение премии, годового вознаграждения; перенос очереди на получение благ от организации; перенос отпуска на неудобное время; угроза увольнения.

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий).

Стимулирование может иметь дифференцированный (один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированный (каждая цель требует специального стимулирования) эффект.

К целям стимулирования труда относятся обеспечение конкурентоспособности и выживаемости предприятия в рыночных условиях путем сохранения собственного коллектива, привлечения лучших работников с других предприятий, уменьшения доли труда на единицу произведенной продукции, достижения ясности и простоты системы стимулирования, уверенности работника в достойном поощрении его творческого, производительного труда. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

2.2 Совершенствование мотивации трудовой деятельности персонала в отделении Почта России в г. Стародуб

В результате исследования мотивации трудовой деятельности работников отделения Почты России в г. Стародуб нами было выявлено противоречие:

– с одной стороны, четкая и детальная задокументированность, регламентированность процессов мотивации персонала, стабильный размер вознаграждения персонала, развитая система социальных гарантий должны предотвращать кадровые проблемы в отделении Почты России в г. Стародуб.

– с другой стороны, в компанию попадают работники, которые не умеют взаимодействовать, эффективно сотрудничать, дружно решать организационные проблемы, нелояльно настроенные друг к другу и руководству, не чувствующие себя частью процесса развития компании, нарушающие трудовую дисциплину, готовые покинуть работу в любой момент.

Предлагается разрешить выявленное противоречие путем решения следующих проблем: 1) оптимизация отбора персонала в отделении Почты России в г. Стародуб, что позволит предотвратить попадание в компанию работников, не соответствующих задачам компании, ее корпоративной культуре, не способных успешно взаимодействовать и увлеченно работать в ее условиях; 2) оптимизация выбора персонала для профессионального развития и карьерного роста, что позволит избежать перерасхода ресурсов на мотивацию незаинтересованных и неэффективных работников.

Данное направление совершенствования управления мотивацией трудовой деятельности работников в отделении Почты России в г. Стародуб предполагает решение следующих задач: целенаправленная селекция набираемого персонала; мотивация дальнейшего развития только перспективного персонала.

1) Целенаправленная селекция набираемого персонала – важная мера повышения эффективности управления мотивацией трудовой деятельности работников в отделении Почты России в г. Стародуб. Мы полагаем, что для отделения Почты России в г. Стародуб целесообразно идентифицировать черты характера человека при отборе на должность, оценивая, таким образом, соответствие соискателя своей будущей работе путем психологического тестирования.

Мы полагаем, что уровень тестирования претендентов должен быть профессиональным и многоуровневым (таблица 3).

Таблица 3.- Содержание многоуровневого психологического тестирования для отсева бесперспективных претендентов на должности в отделении Почты России в г. Стародуб

Видоизменение существующей системы работы с претендентами состоит в том, что на этапе отбора, согласования и утверждения процедуры на вакантную должность проводится не только анализ документов и собеседование с будущим непосредственным начальником, но и интервью с организационным психологом, по итогам которого будет вынесено заключение о профессиональной пригодности личности в труду в ситуациях, требующих специфических психологических качеств.