Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Итогом работы по предварительной оценке претендента на должность в отделение Почты России в г. Стародуб должно стать заполнение специально разработанных организационным психологом, кадровым работником и руководителем подразделения специальной профессиограммы.

Использование тестов и профессиограмм позволит объективно оценить кандидатов на должность, когда результаты оценки по категориям сравниваются с установленными критериальными величинами. Такая схема даст возможность описать кандидатов уже на второй стадии отбора, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и сократить время дальнейшей успешной мотивации новичка.

2) Мотивация дальнейшего развития только перспективного персонала.

Указанное направление совершенствования управления мотивацией трудовой деятельности работников отделения Почты России в г. Стародуб означает, что существующую систему мотивации карьерным ростом необходимо переориентировать. В частности, мы полагаем, что отделение Почты России в г. Стародуб должно нести расходы на профессиональное развитие именно тех сотрудников, которые для нее наиболее ценны, привержены ей, и только среди них проводить курсы, тренинги и стажировки.

Для этого необходима четкая система оценки: лояльности персонала с точки зрения принятия им организационных целей; профессиональной ценности персонала на текущий момент, и на этой основе – формирование предложений по обучению для различных категорий работников. Это позволит минимизировать потери на мотивацию и развитие персонала, готового покинуть организацию.

Результаты оценки работников в целях наглядности следует обобщать по группам (таблица 4).

Размещение групп работников по клеткам таблицы необходимо осуществлять на основе:

1) их качественных характеристик (т.е. ценности, конкурентоспособности на внутреннем рынке труда – внутри организации);

2) уровня приверженности организации (лояльности, потенциальной текучести).

Таблица 4. - Формы адресной мотивации карьерой персонала в отделении Почты России в г. Стародуб

Рекомендации по оптимизации системы мотивации карьерным ростом в отделении Почты России в г. Стародуб могут быть следующими:

Группа I. Включает персонал с высокой степенью ценности для организации, высокой мотивированностью, лояльностью. Это наиболее полезные для организации работники, квалифицированные, целеустремленные, лояльные к организации. Однако мотивационные мероприятия в отношении данной категории работников требуют наибольших материальных затрат, в связи с чем требуется постоянная оценка уровня их ценности для организации и конкурентоспособности на рынке труда.

Группа II. Включает сотрудников, обладающих высокой конкурентоспособностью на внутреннем рынке труда и средним уровнем лояльности. Эта группа работников максимально ценна для организации, поскольку это работники, имея высокий профессионально-квалификационный уровень и стремление к карьерному росту, не подвержены профессиональному застою или профессиональной деградации.

Данной группе работников следует уделять наибольшее внимание при проведении мотивационных мероприятий, чтобы увеличить их трудовой потенциал и перспективность.

Группа III. В нее входят работники, обладающие требуемым уровнем компетентности, ценные для организации, однако при этом недостаточно лояльные к своей организации, критично настроенные. При проведении мотивационных мероприятий с данной группой работников важно применять избирательный подход на основе оценки и, следовательно, выборочно осуществлять вложение ресурсов компании в развитие и укрепление сильных сторон профессиональной подготовки таких работников.

Группа IV. Включает в себя персонал со средним уровнем ценности для организации, но с высокой лояльностью. Эти работники склонны к профессиональному «застою» на фоне снижения производительности труда, поэтому следует поддерживать конкурентоспособность и ценность данной группы работников в том объеме и в том направлении, в каком это необходимо данной конкретной организации.

Группа V. У этой группы персонала уровень конкурентоспособности на рынке труда можно оценить как средний, при этом лояльность к предприятию также невысокая. Ввиду недостаточной ценности данной категории работников важно инвестировать средства в мотивационные мероприятия в отношении только тех работников, деятельность которых приносит наиболее производительна, а риск того, что вакансия останется незаполенной, минимален.

Группа VI. В эту группу входят работники со средним уровнем конкурентоспособности, с низкой лояльностью, в любой момент готовые к увольнению. Мотивационные мероприятия, проводимые с работниками данной группы, должны быть исключительно выборочными, для чего следует активно применять оценочные мероприятия.

Группа VII. В данную группу попадают работники, обладающие низкой конкурентоспособностью, и в тоже время высокой лояльностью. Необходимо уделять повышенное внимание исполнению этими работниками своих прямых должностных обязанностей, без привлечения к дополнительным трудовым функциям. Важно минимизировать мотивационные вложения в персонал данной группы.

Группа VIII. Содержит сотрудников с низкой конкурентоспособностью и средним уровнем лояльности. Как и для предыдущей рассмотренной группы работников, внимание менеджера должно быть направлено на выполнение этими работниками своих прямых должностных обязанностей.

Группа IX. Данная категория работников – самая бесперспективная. Они нелояльны, безразличны к организации, им все равно, куда трудоустраиваться в данный момент, многие из них даже не заинтересованы в трудоустройстве. Ценности для своего предприятия они не представляют, так как на внешнем рынке труда в целом предложение аналогичной рабочей силы велико. В случае трудоустройства такого работника необходимо вовремя расторгнуть трудовой договор с работником, пока он не стал обузой для организации, полностью сократить инвестиции в данную категорию персонала и снизить затраты на набор персонала данной группы до минимума.

Подводя итог внесенным предложениям, можно сделать вывод о том, что оптимизация системы мотивации карьерным ростом в отделении Почты России в г. Стародуб должна осуществляться по трем направлениям:

1) путем смещения акцента мотивационных мероприятий на тех работников, деятельность которых для предприятия наиболее прибыльна, производительна и в силу этого наиболее ценна. Это относится к рассмотренным группам 1, 2, 4; 2) путем выборочного сохранения работников, сохранять только тех работников, чья конкурентоспособность является ценностью для организации в настоящий момент времени. Упорядоченность профориентации данных работников может быть осуществлена при помощи вкладов в развитие их конкурентоспособности, но только на внутреннем рынке труда. Группы 3, 5, 7. 3) путем предельного сокращения финансовых и других затрат на группы работников, которые не представляют ценности для организации, при том, что риск не заполнения вакансии, также ничтожен. Данные работники должны быть ориентированы только на выполнение своих прямых обязанностей. Группы 6, 8, 9.

Определение уровня ценности работника для организации происходит путем сравнения эталона и объекта с помощью специальных методов, приемов, процедур оценки персонала:

1) для оценки качественных характеристик (т.е. конкурентоспособности на внутреннем рынке труда – внутри организации) необходимо применять метод аттестации за определенный период – год, полгода, квартал;

2) для оценки уровня лояльности организации (потенциальной текучести) можно использовать многочисленные методики измерения мотивации персонала.

Заключение

В современной жизни успешность любой профессиональной деятельности приобретает все большее значение. По мнению многих специалистов - эффективность деятельности зависит от внутренних возможностей личности. Поэтому, мотивация занимает одно из ведущих мест в структуре личности. Именно мотивация является понятием, объясняющим побудительные силы поведения человека.

Мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем – комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Эффективность производства является ключевым фактором в любой фирме, а она зависит от того, как работник будет выполнять свои задачи и что получать за это, поэтому грамотно выстроенная система мотивации на предприятии - это залог успешной производительности труда и получение максимальной прибыли. В условиях высокой конкуренции на рынке товаров и услуг , а также на рынке труда становится необходимым грамотно выстроить мотивационную политику в организации, практическое применение и разработка новых механизмов мотивации позволят привлечь высококвалифицированных специалистов, уменьшить текучку кадров.

В мотивации труда работников в отделении Почты России в г. Стародуб применяются следующие группы методов: экономические методы; организационно-административные методы; социально-психологические методы. Результаты проведенного опроса позволили мне выделить три группы факторов мотивации трудовой деятельности персонала в отделении Почты России в г. Стародуб: с высокими, средними и низкими показателями.

В результате исследования управления мотивацией трудовой деятельности работников в филиалах Почты России в г. Стародуб нами было выявлено противоречие:

– с одной стороны, четкая и детальная задокументированность, регламентированность процессов мотивации персонала, стабильный размер вознаграждения персонала, развитая система социальных гарантий должны предотвращать кадровые проблемы в отделении Почты России в г. Стародуб.

– с другой стороны, в компанию попадают работники, которые не умеют взаимодействовать, эффективно сотрудничать, дружно решать организационные проблемы, нелояльно настроенные друг к другу и руководству, не чувствующие себя частью процесса развития компании, нарушающие трудовую дисциплину, готовые покинуть работу в любой момент.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что оптимизация системы мотивации карьерным ростом в отделении Почты России в г. Стародуб должна осуществляться по трем направлениям: 1) путем смещения акцента мотивационных мероприятий на тех работников, деятельность которых для предприятия наиболее прибыльна, производительна и в силу этого наиболее ценна. 2) путем выборочного сохранения работников, сохранять только тех работников, чья конкурентоспособность является ценностью для организации в настоящий момент времени. 3) путем предельного сокращения финансовых и других затрат на группы работников, которые не представляют ценности для организации, при том, что риск не заполнения вакансии, также ничтожен. Данные работники должны быть ориентированы только на выполнение своих прямых обязанностей.

Мотивация - это целесообразное воздействие на деятельность человека или организации. Поведение человека зависит как от личных побуждений, так и от внешних факторов. Внутренние побуждения человека вызваны его личными целями, нуждами, потребностями, потенциалом. Внешние воздействия на поведение человека в итоге обусловлены мотивами и ценностями семьи, коллектива, организации, общества.

Под стимулированием понимают внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации.

Мотивация персонала является процессом удовлетворения требований и ожиданий в работе, которая была ими выбрана.

Этот процесс является выполненным, когда цели персонала совпадают с целями предприятия, где они работают. Сущность процесса мотивации состоит в том, чтобы персонал и предприятие эффективно выполняли свою работу, регулированную всеми правами и обязанностями, согласно решениям правления предприятия. Если управление будет в состоянии запланировать и скоординировать работу коллектива и организации в целом, то решения управления будут всегда направляться на максимально возможную реализацию потенциальных возможностей персонала. Проблема мотивационного процесса - сделать каждого работника владельцем собственного труда.