Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Теория Герцберга опирается на исследование факторов, влияющих на субъекта трудовой деятельности и обусловливающих удовлетворение или неудовлетворение его потребностей. Данные факторы подразделяются на два вида: гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Если задействованы мотивирующие факторы, мотивацию можно считать перспективной.

Среди процессуальных теорий мотивации трудовой деятельности наиболее разработанными предстают: 1) теория ожиданий, основанная на применении приемов формирования у работников конкретных потребностей (ожиданий) с параллельным обозначением возможности их удовлетворения; 2) теория справедливости, основанная на приоритете соразмерности и адекватности вознаграждающих или, напротив, демотивирующих действий менеджера трудовому поведению работника; 3) модель мотивации Портера – Лоуера, основанная на пропорциональности прилагаемых работником усилий субъективной ценности вознаграждения, при этом работник должен достоверно знать о том, что на трудовые действия определенного надлежащего характера вознаграждение непременно будет им получено.

Указанная закономерность обусловливает поиск, научную разработку и практическое применение новых, актуальных, личностно ценных и объективно значимых для работника стимулов трудовой деятельности, что влечет за собой развитие методологической основы мотивации трудовой деятельности персонала современных организаций [9, с. 25].

На основе классических теорий мотивации разрабатываются новые подходы, актуальные в современных условиях.

Примером может выступить партисипативный подход к мотивации персонала, основанный на том, что важным мотивирующим фактором выступает непосредственное личное участие работника в управлении организацией [50, с. 145–154].

Еще один новый подход к мотивации персонала, сформировавшийся в русле стратегического управления – это ролевой подход, опирающийся на методы привлечения работников к эффективному труду на основе ролевого взаимодействия человека и организации [9, с. 61–181].

У взрослого трудоспособного человека глубинные, базовые (мировоззренческие) элементы структуры трудовой мотивации уже сформировались к моменту поиска работы и трудоустройства.

Эмпирические исследования свидетельствуют о том, что наиболее эффективные компании мира постепенно дополняют практику внешней мотивации того персонала, который есть в наличии, принципиально новым подходом: «подобрать людей с уже сформированной собственной мотивацией, соответствующей требованиям рабочего места» [38, с. 3–4].

В новейших исследованиях мотивации персонала также выдвигается «теория общественных укладов», согласно которой особенности построения систем мотивации и стимулирования персонала в различных странах складываются в зависимости от господствующего в экономике технологического уклада и вида применяемых систем управления организациями (традиционное управление, управление промышленным производством, управление этапа научно-технического прогресса) [1; 2; 5]. Смена технологических укладов определяет объективный характер развития систем мотивации и стимулирования персонала на предприятиях в направлении постоянного повышения роли человека в организации.

Рассмотренные теории и подходы можно применять в российских условиях, с учетом национального менталитета и реалий современной социально-экономической действительности.

Так, для отечественной мотивационной системы еще остается актуальным тот факт, что продолжение трудовой деятельности возможно при неудовлетворении большей части первичных потребностей. Имеется в виду способность людей работать без оплаты труда (задержка выплат) либо за минимальный ее размер, основываясь либо на вторичных потребностях либо на мотивах социального характера (идеология, привычка и т.п.)

Бесспорно, «универсальных мотивационных подходов в управлении предприятием не существует» [45, с. 14]. В связи с этим любая теория мотивации может быть применима с учетом социокультурных факторов, ситуативных факторов и характеристик конкретного трудового коллектива.

1.3 Методы мотивации трудовой деятельности

Методы мотивации трудовой деятельности многообразны, их выбор и применение на предприятии обусловлены кадровой политикой и особенностями сферы деятельности предприятия.

Кадровая политика – это «генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов и форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации» [47, с. 20].

В теории менеджмента методы мотивации трудовой деятельности работников подразделяются на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические [23; 24; 25; 31 и др.] Эта типологизация основана на мотивационной ориентации методов управления [39, с. 41]. Содержание каждого из этих мотивационных методов определяется совокупностью тех потребностей работника, на которые данные методы опираются [36, с. 185–199].

1. Экономические методы: это методы, обусловленные потребностями материально-ресурсного характера. Они опираются преимущественно на денежную мотивацию, то есть сориентированы на экономическое вознаграждение по результатам работы, причитающееся на основании выполнения определенного объема работы, достижения определенных показателей в труде.

Экономические методы закреплены в действующей на предприятии системе оплаты труда и предполагают определенный контроль за достижением результатов, требующих вознаграждения. Вознаграждение при этом пропорционально количеству и качеству труда. Экономические методы предполагают применение демотивирующих мер (как правило, денежных санкций) за ненадлежащий результат, измеряемый количеством и качеством труда.

2. Организационно-административные методы. Это методы, основанные на иерархическую структуру управления, субординацию, разницу во властных полномочиях. Методы опираются на подчинение старшему по должности, в органах государственной власти они законодательно урегулированы, в прочих организациях – закреплены на локальном уровне, без ухудшающего положение работника выхода за рамки тех прав, которые предоставляет работнику действующее законодательство. Организационно-административные методы предусматривают планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, дисциплинарный контроль. В управлении организационно-административные методы направлены на четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных.

3. Социально-психологические методы. Это методы, основанные на личностно ориентированном психологическом воздействии на субъективно и социально значимые для работников ценности и установки. Мотивация осуществляется путем демонстрирования возможности удовлетворения моральных, культурных, эстетических, религиозных и прочих социально и личностно обусловленных интересов работников. Опорой социально-психологических методов выступает информация о том, какие социальные интересы актуальны для работников и могут быть удовлетворены в условиях и обстановке трудовой деятельности. С целью получения информации применяются анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

Кадровая политика современных предприятий включает, как правило, различные методы и их комбинации. Раздельное и выборочное применение той или иной группы методов малоэффективно и может привести к демотивации. Рассматривая «положительные», то есть направленные на удовлетворение потребностей и ожиданий работников методы мотивации трудовой деятельности, не следует забывать и об отрицательных методах, или «демотиваторах» – когда «работодатели в целях мотивации лишают работников материальных и моральных благ» [24, с. 65].

Уровень и характер демотивации зависит в первую очередь от целей демотивирующего воздействия. Основная цель наказания – это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть демотивация ценна не сама по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу [1, с. 63].

Демотивация эффективна, когда она ориентирована на оказание требуемого управленческого воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая работника за нежелательные действия, менеджер одновременно стимулирует тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении, к закреплению одобряемого способа трудового поведения. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание.

Методы мотивации и демотивации трудовой деятельности порождают определенный эффект, измерение которого вполне возможно. Критерии измерения эффективности – это высокие финансовые, экономические, маркетинговые показатели, такие как устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность, высокая производительность труда, низкая текучесть кадров, приверженность персонала, благоприятный внутренний и внешний имидж организации в деловой среде, соблюдение трудовой дисциплины и отсутствие конфликтов [43, с. 60].

Таким образом, мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем – комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. В данной главе показано, что существует большое количество теорий, призванных объяснить мотивационное поведение человека, но, в настоящее время, к сожалению, все это – лишь набор более или менее приближенных к реальности гипотез, которые требуют своего дальнейшего развития и подтверждения.

Глава 2. Мотивация трудовой деятельности в отделении Почты России г. Стародуб

2.1. Исследование и оценка управления мотивацией трудовой деятельности

Структура Управления федеральной почтовой связи отделения "Почта России". Структура – линейно-функциональная штабная – иерархическая (жесткая).

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем.

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются такие недостатки, которые на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений. А также превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей и формируются нерациональные информационные потоки, чрезмерно централизуется оперативное управление производством, не учитывается специфика работы различных подразделений, отсутствуют необходимые при данном типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Подобного рода характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, которая также предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах различных уровней.

Здесь главной задачей линейных руководителей является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

Линейная организационная структура управления является одной из простейших организационных структур управления. Данная структура охарактеризована тем, что на первом месте каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивает в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого он получает все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Здесь разговор идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, а также разрабатывает и принимает решения, которые связаны с управлением данным объектом. В линейной структуре система управления организацией собирается и монтируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей и ассортимента выпускаемой продукции. Линейная структура управления является менее гибкой, но исходя из логики более стройной и формально определенной. Каждый руководитель обладает полной властью, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют узких и специальных знаний.