Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Ресторан БЛИН-ВИЛЬ).pdf

Содержание функции управления человеческими ресурсами изменялось вместе с изменением условий производства и целей управления^[4].

Так, на рубеже Х1Х – ХХ в. и вплоть до 20-х гг. ХХ в. вопросы в области управления человеческими ресурсами ограничивались созданием дисциплинарных систем, подготовкой и стимулированием персонала.Это было связано с тем, чтоосновная задача управления сводилась к повышениюпроизводительности труда отдельного рабочего и эффективности производства в целом.

В 50 – 60-х гг. ХХ в. Главным вопросом управления становится создание человеческих отношений на предприятии.Это приводит к необходимости создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе, налаживание группового сотрудничества.

В 1960 – 1970-е гг. на первый план выходит проблема участия в управлении. Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, при котором в процесс принятия решений вовлекаются все сотрудники предприятия.

В 1970 – 1990-х гг. возникает проблема сокращения рабочих мест, увольнения работников в результате экономических спадов, технологических сдвигов, конкуренции. В этот временной период стали развиваться меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: разработка программ переподготовки, ориентации работников в новые сферы экономики.

В 1990-е – 2000 гг. главной проблемой становится изменения в рабочей силе и ее дефициты. На первый план выходят такие функции управления, как стратегическое управление человеческими ресурсами, реализация прав служащих, их развитие, гибкие рабочие расписания и льготы, а также компьютеризация.

В России функцию управления персоналом на протяжении всей истории социалистического государства выполняли органы по трудоустройству населения и кадровые службы предприятий. Они занимались решением общей государственной задачи – обеспечение отраслей народного хозяйства необходимыми кадрами, а также реализация права граждан на труд. Деятельность кадровых служб многих предприятий и в настоящее время ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Поэтому эти службы не отвечают новым требованиям кадровой политики, новым функциям управления человеческими ресурсами. Отсутствует единая система управления человеческими ресурсами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами^[5].

В настоящее время главной задачей большинства предприятий является реорганизация и повышение роли кадровых служб, создание отделов управления человеческими ресурсами.

Конечная цель управления человеческими ресурсами совпадает с конечной целью деятельностипредприятия в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития предприятия в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей.

Управление человеческими ресурсами выполняет две функции в современной организации: стратегическую и оперативную.

Стратегическая функция – это глобальная, долгосрочная, инновационная функция. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди и именно с этим ресурсом связываются конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. Эта роль реализуется через такие виды деятельности, как планирование человеческих ресурсов; разработка правовых проблем, связанных с управлением людьми; изучение тенденций изменения рабочей силы; решение проблем слияний и приобретений; содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий; управление вознаграждениями. Стратегическое управление человеческими ресурсами обеспечивает предприятию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет ему иметь обученный персонал в соответствии с его потребностями.

Оперативная функцияв значительной степени соответствует традиционному взгляду на управление человеческими ресурсами. Это административная, краткосрочная роль, связанная с разнообразной текущей деятельностью по управлению персоналом и направленная на реализацию разработанных стратегий. Эта функция реализуется через набор и отбор персонала для имеющихся вакансий; осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации; рассмотрение докладов по технике безопасности; управление программами дополнительных льгот; создание благоприятных трудовых отношений в коллективе и между персоналом и руководством; рассмотрение жалоб; оценка трудовой деятельности.

Основные этапы управления персоналом

Основные этапы управления персоналом представлены следующим образом:

Формирование персонала включает в себя:

1. Планирование персонала – разработка плана установленияоптимальной численности работников для бесперебойного производства.
2. Набор персонала – выбор потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор – анализ кандидатов на рабочие места и выбор лучших из резерва, созданного при наборе персонала.
4. Установление заработной платы и других дополнительных льгот с целью привлечения, мотивации и удержания необходимых работников.

Поддержание и развитие персонала содержит:

1. Профессиональную ориентацию и социальную адаптацию – вовлечение нанятых работников в организацию, развитие у них понятия того, что ждёт от них организация.
2. Обучение – подготовка и осуществление программ обучение трудовым навыкам, необходимые для эффективной работы.
3. Оценку трудовой деятельности – созданиепоказателей оценки трудовой деятельности персонала .
4. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию.
5. Подготовку руководящих кадров, управление карьерой – разработка программ, направленных на развитие и повышение эффективности труда вышестоящего персонала.

Планирование человеческих ресурсоввключает три этапа:

1) определение будущих потребностей предприятия в рабочей силе,прогнозов сбыта, общей стратегии предприятия;

2) оценка сильных и слабых сторон имеющихся трудовых ресурсов, анализ их соответствия изменившимся потребностям предприятия;

3) разработка программ, которые удовлетворяют будущие потребности предприятия в человеческих ресурсах. Они должны включать разные мероприятия по привлечению, подготовке, найму и продвижению работников, необходимых для реализации целей организации.

Особенностью планирования человеческих ресурсов в России является изменение внешней среды предприятий и их целей. Организация должна действовать в условиях нестабильности, конкуренции и риска, а это предъявляет особые требования к персоналу. Ценными становятся предпринимательские навыки, позволяющие выжить в таких условиях. Так же умение рисковать, предложить новую идею, проявить инициативу, творческий подход, маркетинговые способности.

Отбор и набор персоналанаправлены на поиск квалифицированного работника для выполнения определенной задачи. В этом процессе отсеивается часть кандидатов, которые не соответствуют определенным требованиям.Потребности, цели организации и кандидата должны совпадать. Для этого необходимо знать о содержании и характере работы, и квалификации, и качествах кандидатов, которые требуются для ее выполнения. Сбор информации осуществляется по следующим направлениям:

• трудовые действия для выполнения данной работы и требуемое поведение;
• взаимодействие с другими людьми;
• стандарты выполнения;
• используемые машины и оборудование;
• рабочие условия;
• получаемое руководство, полномочия и ответственность;
• необходимые знания, навыки и способности;
• минимальные требования, которым должен соответствовать претендент, так как не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата.

На основе этой информации идет поиск человека, который будет удовлетворять данным критериям. Данный поиск включает набор потенциальных кандидатов на имеющиеся вакансии и отбор наиболее подходящих из них.

Традиционно набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников. Необходимо знать их плюсы и минусы. Внутренние источники – продвижение по службе своих работников, организация конкурсов среди заинтересованных кандидатов, из которых отбирается лучший, они стимулируют других работников в коллективе. Но на предприятие не приходят новые люди, с новыми знаниями, свежим взглядом, а это может привести к потере гибкости и мобильности предприятия, его старению. Кроме того, внутренний найм требует дорогостоящих программ обучения и развития персонала и имеет меньшие возможности выбора. Поэтому предприятия должны устанавливать контакты с разными внешними организациями, от которых возможно поступление новой рабочей силы. Основной формой привлечения нужных специалистов и квалифицированных рабочих должны стать договоры с учебными заведениями.

Другими источниками и средствами набора могут являтся государственные службы занятости и переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи и другие агентства по трудоустройству. Хорошим источником набора могут быть клиенты и поставщики предприятия.

Частым источником набора являются случайные претенденты, которые самостоятельно обращаются по поводу работы. Они должны заноситься в банк данных о внешних кандидатах, это резерв, которым пренебрегать нельзя.

И, наконец, реклама, которая может дополнять перечисленные источники набора, либо быть главным источником. Их надо воспринимать, как мероприятие «паблик рилейшнз».

Преимуществами внешних источников набора можно назвать добавление нового опыта, новые знания для предприятия, новые идеи, перспективы. К недостаткам можно отнести риск получить неподходящего работника, блокирование возможностей продвижения по службе «ветеранов», большие затраты при найме, ухудшение морального климата среди давно работающих и др.

Методами отбора подходящих кандидатов могут быть анкетирование, тестирование, собеседование,использование рекомендаций и резюме. Эти методы можно и нужно сочетать, еслиособенно кандидат отбирается для занятия высоких должностей.

Эти способы позволяют собрать о работнике подробную информацию.

Содержание и число вопросов для анкетирования должно быть оптимальным и должно содержать следующие сведения:

1. Индивидуальная информация (имя, адрес, возраст, семейное положение, жилищные условия).
2. Образование.
3. Карьера (предыдущие места работы, уровень зарплаты).
4. Состояние здоровья.
5. Интересы и хобби в свободное время.
6. Сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу.
7. Имена поручителей и т.д.

Собеседование требует тщательной подготовки и навыков его проведения.Использование всей нужной информациипозволяет сделать минимум ошибок в отборе персонала. Вопросы анкеты могут повторяться, но здесь добавляется личное впечатление от общения. Важно составить представление о манере поведения, личных качествах, интеллекте, способности к устной речи, здоровье, интересах, чувстве ответственности, общительности, способности к лидерству, о влиянии работы на личную жизнь и т.д.

Помимо деятельности работодателя все большее значение принимает активность работника при поиске и поступлении на работу. Если обобщить советы, содержащиеся в современной российской литературе, посвященной отбору персонала, то можно их сформулировать следующим образом^[6]:

• искать работу следует всегда (как бы ни была хороша нынешняя работа, ее можно потерять завтра в силу совершенно не зависящих от вас обстоятельств);
• за получение работы надо бороться;
• будьте готовы к перемене деятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от нее удовлетворение;
• если вы для себя определили, какую работу ищете, объясните это всем вокруг. Чем больше «глаз и ушей» помогает вам, тем лучше;
• ищите работу интенсивно, помните, что любая встреча может самым решительным (и порой абсолютно неожиданным тестирование) образом повлиять на получение работы;
• личное общение предпочтительнее письменного;
• в случае отказа проявляйте мягкую настойчивость, напоминая о себе через некоторое время и справляясь, не изменилась ли к лучшему ситуация с приемом на работу.

Тесты – один из надежных методов отбора подходящих кандидатур для занятия определенной должности. Основная характеристика тестов – самостоятельное выполнение кандидатом определенных заданий с последующей их оценкой. При отборе персонала могут применяться шесть основных видов тестов: физические, квалификационные, оценка личности, поверка умственных способностей (тест на интеллект), тест на достижение и рабочее задание.

Определение заработной платы и дополнительных льгот.Вознаграждение персонала складывается из двух частей – заработной платы (оклада), это денежное вознаграждения за выполненную работу, и дополнительных льгот – не денежных форм вознаграждения работников. Есть множество таких льгот, основные из которых: страхование здоровья, жизни, оплачиваемые отпуска, дополнительные пенсии, предоставление жилья, персонального автомобиля, оплата детских учреждений, программы физического оздоровления.