Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (ИП «НАЛИМОВ»).pdf

Инновации формируют конкурентные преимущества со средней и высокой степенью устойчивости. Соответственно под инновационным обеспечением конкурентоспособности предприятия понимается создание и реализация инновационных конкурентных преимуществ в области характеристик качества продукции, стоимостных параметров, методов формирования товарного ассортимента, организации производства и управления на предприятии, формирования бренда предприятия.

Основными условиями формирования и поддержания инновационных конкурентных преимуществ являются [14, с 56]:

- стремление руководства малого предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;

- формирование комплекса конкурентных преимуществ малого предприятия, ориентируясь на всю систему создания ценностей продукции для потребителей, включая производство, реализацию и потребление продукции;

- развитие и совершенствование источников поддержания устойчивости конкурентного преимущества, в том числе инвестиционных.

Основные направления и подходы по обеспечению устойчивых конкурентных преимуществ малых предприятий

Устойчивое конкурентное преимущество является базисом, на котором строится успешный бизнес. Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами. Оно дает возможность бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.

Чтобы конкурентное преимущество товара было долгосрочным и сильным, оно должно соответствовать 4 критериям [36]: полезность, уникальность, защищенность, ценность.

1. Конкурентное преимущество должно приносить пользу деятельности компании, способствовать разработке стратегии, повышающей прибыльность бизнеса.

2. Конкурентное преимущество должно быть уникальным, не встречаться у конкурентов. Для него не должно быть сопоставимой замены среди товаров на рынке.

3. Конкурентное преимущество МП должно быть сложно копируемым и юридически защищенным, чтобы обеспечить долгосрочную стабильность бизнесу. Преимущество, которое нельзя защитить юридически, не является долгосрочным и может быть легко заимствовано конкурентами.

4.Конкурентное преимущество должно обладать высокой ценностью для целевой аудитории компании[36].

Классификация конкурентных преимуществ компании осуществляется по трем основным источникам формирования конкурентного преимущества организации: издержки, дифференциация, фокус. Что определяет три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продук­та являются издержки[9, с 165].

Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

- рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

- экономия на масштабе за счет снижения издержек на едини­цу продукции при росте объема производства;

- экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

- оптимизация внутрифирменных связей, способствующая сни­жению общефирменных затрат;

- интеграция распределительных сетей и систем поставки;

- оптимизация деятельности фирмы во времени;

- географическое размещение деятельности фирмы, позволяю­щее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей [9, с.165].

Реализация  ценовой стратегии создания конкурентных преимуществ у продукта, МП не должно забывать, что ее про­дукт в то же время должен соответствовать определенному уровню   дифференциации.   Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продук­тов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следу­ет пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конку­рентных преимуществ. При данной стратегии МП старается при­дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифферен­циации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выхо­дить за пределы функциональных свойств продукта.

МП не обязательно использовать дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способст­вовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребле­ния вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преиму­ществ посредством дифференциации очень важной является кон­центрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя[9, с.166]. Стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Для формирования конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для поку­пателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в каче­стве исходной точки изучение интересов потребителя.

Для этого необходимо:

• четко представить не просто то, кто является по­купателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гаран­тии, срок поставки и т.п.);
• определить факторы, формирующие представление покупате­ля о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.) [7, с.166].

После этого, исходя из возможностей создания продукта соот­ветствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференциро­ванный продукт), фирма может приступить к разработке и произ­водству этого продукта.

Третьей стратегией, которую МП может использовать для со­здания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкрет­ных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система до­ступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преиму­ществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым при­влечением покупателей, так и дифференциацией [7, с.166].

Три стратегии создания конкурентных преиму­ществ имеют существенные отличительные особенности, позво­ляющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточ­но четко определять то, какую стратегию она собирается реализо­вывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности. Для сохранения и развития успеха, посредством устойчивого удержания конкурентных преимуществ, проводятся адекватные стратегические и оперативные изменения.

Вид конкурентного преимущества и сфера, в которой оно достигается, объединяет понятия базовой конкурентной стратегии.

Стратегия базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того чтобы его добиться предприятие выбирает свою конкретную стратегию.

К базовым стратегиям конкуренции относятся три вида общих стратегий: лидерство в снижении издержек, дифференциация, фокусирование. Подход к выбору представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 – Базовые конкурентные стратегии

1 Лидерство в снижении издержек - компания стремится стать производителем с низкими затратами. Масштабность, передовые технологии, и доступ к источникам сырья является ключевыми факторами лидерства. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти сил, представленных на рисунке 3.

2 Дифференциация – стремление к уникальности в аспекте, который считается важным для потребителя и отличает товар от предложений конкурентов. Ценой являются высокие издержки. Компания, применяющая эту стратегию, изыскивает пути повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае есть риск потерять конкурентоспособность из-за высоких издержек.

Дифференциация защищает предприятие от конкурентных сил, но другим способом – добивается путем большей рентабельности, за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

3 Фокусирование - сосредоточение усилий на нуждах одного сегмента. Цель - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Опирается на две предыдущие стратегии, но в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на две базовые конкурентные стратегии:

3.1 Фокусированное лидерство по издержкам;

3.2 Фокусированная дифференциация.

При выборе конкретной базовой стратегии определяется тип конкурентного преимущества и сфера применения [16; с 23].

К основным конкурентным преимуществам малого бизнеса относятся [19, с.22]:

1. Близость к клиенту. В отличие от крупных компаний, в малом бизнесе практически все находятся в повседневном общении с клиентами. Это позволяет им быстрее и более гибко реагировать на запросы клиентов, и, как результат, предпочтение нередко отдается их товарам и услугам. И это несмотря на то, что их продукты бывают дороже и ниже по качеству.

2. Способность постоянно изменяться и адаптироваться. Постоянная борьба за выживание, близость и зависимость от клиента и поставщиков, необходимость непрерывно изыскивать новые возможности снижении расходов препятствуют бюрократизации и стагнации.

3. Низкие накладные расходы. Установлено, что в традиционной организации по мере ее расширения объем решаемых управленческих задач растет в геометрической прогрессии и соответственно имеет место рост удельных накладных расходов на постоянно увеличивающийся управленческий аппарат. Мелкие компании, лишенные внутренней бюрократии, в состоянии удерживать эти расходы на относительно низком уровне.

4. Использование «малых ниш». По мере насыщения рынков сбыта возрастает важность открытия новых товарных ниш. В отличие от крупных компаний, руководствующихся идеей масштабности бизнеса, их мелкие конкуренты не упускают возможности вхождения в подобные микро ниши. Работая на первом этапе с минимальной прибылью, они нередко добиваются расширения данной ниши, которая со временем может стать новым, крупным источником дохода.