Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (ИП «НАЛИМОВ»).pdf

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к предприятию факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть цели и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность МП. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, изменять их в интересах компании. В любой отрасли степень конкуренции определяется пятью силами: угрозой новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами, представленных на рисунке 3.

Суммарная мощность пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности [16; 12].

Выбор конкурентных стратегий определяется результатами оценки привлекательности отрасли в долгосрочной перспективе и конкурентных позиций предприятия по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли (рисунок 4).

При оценке угрозы появления новых конкурентов руководствуются «барьерами входа в отрасль». Мощность барьера определяется следующими факторами:

- экономия, обусловленная ростами масштабов производства (организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, чем традиционные производители);

- привычностью марки товара (потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок);

- фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.);

Потенциальные конкуренты

Угроза появления новых конкурентов

Способность клиентов

торговаться

Конкуренты в отрасли

Конкуренция

между

действующими фирмами

Поставщики

Клиенты

Способность поставщиков торговаться

Угроза товарозаменителей

Товары - заменители

Рисунок 4 - Концепция конкуренции

- затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта;

- доступом к системе товародвижения;

- доступом к отраслевой системе снабжения (барьеры).

- отсутствием опыта производства данного вида продукта (себестоимость продукта выше, чем у традиционных производителей);

- возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов.

Угроза замены продукта новыми продуктами - производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены учитываются характеристики и цена продукта – заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использования нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила позиции поставщиков - определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Рынок поставщиков диктует свои условия предприятиям отрасли. Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

- разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг;

- наличием возможности смены поставщиков;

- величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы;

- величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков; большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей определяется типом рынка, на котором действуют предприятия и потребителями продукции, определяется следующими факторами:

- возможностью переключиться на использование других продуктов;

- затратами, связанными с этим переключением;

- объемом закупаемых продуктов.

Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции играет важную роль для предприятия. Для каждого рынка товара идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов осуществляется исходя из определенных концепций. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе, организации разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу [16; 55].

Описанные факторы определяют привлекательность отрасли и возможности для бизнеса. Эти факторы влияют на цену, издержки, инвестиции и определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Проведя исследования в указанных направлениях, определяется конкурентный “климат”, интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы [20, с.67].

В современной практике анализа конкурентоспособности предприятия широко распространен метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. В общем виде матрица возможностей представлена в таблице 1.

Таблица 1

Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 2). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы, слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Таблица 2

Матрица угроз

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации, для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

2) оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;

3) оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, -1 — негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Достаточно широко используется оценка конкурентоспособности объекта по взвешенным и не взвешенным рейтингам [8].

Важным условием успеха предприятия является надежная система слежения за конкурентами и анализ их деятельности. С целью лучшего изучения конкуренции в отраслях и на рынках, где действует предприятие, осуществляется специальный анализ, который должен выявить: общее состояние конкуренции, характер конкурирующей продукции, главный фактор успеха в конкурентной борьбе и самых опасных конкурентов. Конкретными направлениями изучения могут быть: объем и качество выпускаемой продукции, величина производственного и экономического потенциала, обеспеченность ресурсами, действия на рынке, тип поведения, отношение к риску, качество и уровень конкурентоспособности продукции, организация сбыта, способность оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, политика цен и т.п.

Чтобы наиболее рационально определить, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию, нужно количественно оценить, какими преимуществами она обладает перед основными конкурентами по каждому из ключевых факторов успеха и по каждому из важнейших индексов конкурентоспособности. Индекс конкурентоспособности можно рассчитать через не взвешенный или взвешенный показатель.

Оценка конкурентоспособности дает необходимую информацию о конкретной ситуации компании. Рейтинги показывают, как выглядит компания на фоне конкурентов по каждому из факторов или показателей, и таким образом указывает на то, где она занимает сильнейшие и слабейшие позиции. Кроме того, общий рейтинг конкурентоспособности указывает, обладает ли компания чистым конкурентным преимуществом или нет перед каждым из конкурентов. Можно сказать, что компания с самым большим общим рейтингом конкурентоспособности обладает конкурентным преимуществом перед всеми своими рыночными соперниками.