Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (ИП «НАЛИМОВ»).pdf

5. Инновационный потенциал. Как уже отмечалось выше, мелкие компании вынуждены ради выживания быстро и адекватно реагировать на изменения в бизнес-среде, в технологии и предпочтениях клиентов.

6. Возможность объединять усилия. Чтобы противостоять крупным конкурентам, мелкие компании идут на объединение усилий (краткосрочное или долгосрочное) и создание различного рода альянсов, сетей, кластеров.

На этом основании определяются основные направления формирования стратегических конкурентных преимуществ малых предприятий [27,с.35]:

I. Формирование стратегии качества.

Наличие стратегических концепций означает, что у торговой компании имеется четкое представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах, которые она удовлетворяет. Вместе с ясной стратегией деятельности это помогает завоевывать прочную приверженность потребителей.

Постоянное внимание руководства предприятия к качеству заключается не только в заключительной и обобщающей оценке финансовых результатов деятельности, в которых, безусловно, отражается отношение потребителей к качеству продукции и услуг, но также в постоянном и непрерывном контроле персонала, ответственного за обеспечение качества.

Установка высоких стандартов качества обслуживания. Использование системы мониторинга результатов деятельности, как в собственной организации, так и у конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений, аудит сервиса.

Внедрение системы удовлетворения жалоб потребителей. Хорошо управляемое предприятие должно быстро реагировать на жалобу клиента относительно качества обслуживания.

Удовлетворение и служащих, и клиентов. Поскольку взаимоотношения между служащими отражаются на отношении к их клиентам, руководство должно проводить внутренний маркетинг и создавать среду поддержки и вознаграждения персонала за хорошее качество работы, а также принимать неотложные меры по результатам аудита удовлетворенности служащих своей работой [29, с.56].

II. Формирование инновационных стратегий.

Достижение конкурентных преимуществ за счет внедрения новшеств применительно к торговле базируется на специальной классификации категорий новизны реализуемых продуктов:

- Существенные инновации – предложение абсолютно новых для рынка продуктов, которые дополняют уже имеющиеся на рынке продукты.

- Новые продукты для данного рынка - их фирма ранее не предлагала, хотя эти товары были доступны клиентам в других местах.

- Усовершенствованные продукты - являются самыми распространенными инновациями, связанными с изменениями свойств или характеристик имеющихся продуктов.

- Старые продукты с измененным стилем. Это наиболее скромный тип инноваций, хотя они весьма заметны визуально.

При разработке новых услуг, важно подчеркнуть уровень предлагаемой инновации. Обычно чем он выше, тем более связаны с ним риск и затраты.

III. Формирование имиджевых стратегий.

Имидж торгового предприятия - это его внешний образ, воспринимаемый целевыми потребителями посредством прямых (личных) или опосредованных контактов.

Любая организация стремится создать в общественном сознании и восприятии целевых потребителей устойчивое представление об уникальных и неповторимых особенностях предлагаемых им товаров и услуг, что и составляет ядро маркетингового комплекса стратегий дифференциации и позиционирования, направленных на получение устойчивых конкурентных преимуществ.

Таким образом, специфика деятельности определяет основные направления создания устойчивых конкурентных преимуществ малых предприятий, которые включают стратегии качества, инновационные и имиджевые стратегии.

1.3 Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия

Любое предприятие в отрасли осуществляет оценку устойчивости конкурентных преимуществ для понимания уровня конкурентоспособности.

Понятие конкурентоспособности является базовым для любого предприятия и рассматривается в трех взаимосвязанных аспектах - уровне предприятия в целом, уровне производства и уровне продукции. Конкурентоспособность является комплексным системным свойством, по-разному проявляющимся на каждом из уровней [28, с 23].

Конкурентоспособность "уровень предприятия" является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики.

На данном уровне рассматривают следующие показатели конкурентоспособности, определяющие общую меру интереса и доверия к предприятию в сфере бизнеса:

• темпы роста доходов и прибыли;
• гарантированная экономическая добавленная стоимость;
• коммерческий рост в целевых рынках; суммарный рынок;
• стратегические расхождения;
• уровень социальной ответственности.

Конкурентоспособность производственного комплекса или отдельных его видов является интегральной мерой общего потенциала производственной системы предприятия, характеризующей ее во всех основных срезах - научно-техническом, финансово-экономическом, кадровом, производственно-технологическом.

Деятельность любого малого предприятия находится под воздействием внутренних и внешних факторов [7, с 89]. Внутренние факторы определяют возможности малого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. К внутренним факторам относятся:

1) потенциал маркетинговых служб;

2) научно-технический потенциал;

3) производственно-технологический потенциал;

4) финансово-экономический потенциал;

5) кадровый потенциал (структуру, профессионально-квалифицированный состав);

6) эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта;

7) уровень материально-технического обеспечения;

8) условия хранения, транспортировки, упаковки продукции;

9) уровень осуществляемых погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг в соответствии с требованиями;

10) подготовку и разработку производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства;

11) эффективность производственного контроля, испытаний, обследований; уровень технического обслуживания в постпроизводственный период; уровень сервисного и гарантийного обслуживания.

Cравнительный анализ конкурентного преимущества товара и товаров конкурентов в компании малого бизнеса для оценки актуальности конкурентного преимущества продукта в условиях насыщения рынков и роста предложений от компаний конкурентов [35] проводится по следующим шагам:

1. Составить список параметров оценки и перечислить ключевые конкурентные преимущества товара и товаров конкурентов.

2. Оценить конкурентное преимущество товара компании по 3-х бальной шкале, где,

1 балл = параметр полностью не отражен в конкурентном преимуществе товара

2 балла = параметр отражен в конкурентном преимуществе товара не полностью

3 балла = параметр полностью отражен в конкурентном преимуществе товара

3. Сравнить список выгод с конкурентами. Важным этапом формирования конкурентного преимущества малого предприятия является сравнительный конкурентный анализ. Получившийся проранжированный список характеристик товара сравнивается с конкурентами по 2 принципам: есть или нет у конкурента; лучше или хуже, чем у конкурента.

4. Поиск абсолютных конкурентных преимуществ[36]

Источниками абсолютных конкурентных преимуществ может быть:

• уникальность продукта по одному или нескольким свойствам
• уникальность продукта по комбинации свойств
• содержание в продукте особых ингредиентов в составе, комбинация ингредиентов
• особая форма, внешний вид, объем, упаковка, способ доставки или продажи
• выполнение определенных действий лучше, быстрее, эффективнее
• наиболее квалифицированные кадры и человеческий капитал
• наличие уникальных технологий, патентов и методов создания товара
• создание инноваций
• доступ к ограниченным ресурсам, сырью
• особые условия продажи и после продажного обслуживание
• способность обеспечить самую низкую цену в отрасли с более высоким уровнем прибыли [36].

Внешнее окружение делится на две группы факторов: «дальнее» внешнее окружение, состоящее из STEP-факторов (социальные, технологические, экономические и политические) и «ближнее» внешнее окружение, т.е. конкурентное окружение [15, с.78]:

Оценка внешней среды проводится в двух аспектах: анализ параметров внешнего дальнего окружения (политическое, экономическое, социальное, технологическое) на которое предприятие не может оказывать влияния, но должно быть готово к его влиянию и анализа делового окружения (конкуренты, поставщики, потребители). Методика анализа влияния внешнего дальнего окружения проводится с помощью STEEP-анализа.

Среди множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на предприятие, и выделяют четыре основные группы: политические, экономические, социокультурные, технологические. Политический фактор изучает вопрос о власти, регулирующей механизм обращения денег в государстве и ключевые вопросы получения основных ресурсов для деятельности предприятия. Ни одно МП не может осуществлять свою предпринимательскую деятельность без учета политико-правовой среды: законами и нормативными актами по регулированию предпринимательской деятельности, а также установленной системой контроля со стороны государственных учреждений за соблюдением имеющихся законов.

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы

Социальный компонент внешней среды связан с формированием потребительских предпочтений населения, определяет особое значение при анализе спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора представляется в современных условиях быстрых технологических изменений. Перед организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения более совершенным продуктом. Анализ обеспечивает организацию информацией, которая позволяет быстро отреагировать на изменения внешней среды.

Все факторы тесно связаны между собой, поэтому проводится системный анализ. Значимое изменение одного из компонентов влияет на всю цепочку. Изменения в конкретной ситуации могут стать угрозой или стратегической возможностью

Таким образом, конкурентоспособность малого предприятия представляет собой совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия (внутренних факторов), а с другой - внешних по отношению к нему факторов. В России управление деятельностью малого предприятия и обеспечение ему уровня конкурентоспособности в условиях расширения их прав и обязанностей и необходимости адаптации к изменениям проходят весьма сложно. Гибкое приспособление к внешней среде, которая в нашей стране играет важную роль, - одно из условий функционирования субъекта экономики. Необходим подбор четко определенного конкретного набора факторов, оказывающих влияние на работу предприятия в конкретный период времени.

Оценка привлекательности отрасли проводится в два этапа [22, с 67]. Результаты каждого этапа в виде сумм баллов отражаются в специальных таблицах.

Достижение и удержание конкурентных преимуществ – основная стратегическая цель любой организации.

Р.А. Фатхутдинов считает целесообразным к оценке конкурентных преимуществ компании применять системный, комплексный и нормативные подходы [21, с 56].

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы).

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и др.), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния [24, с 76].